Молочная компания «Эмиль» из Усть-Каменогорска планирует масштабное расширение
История «Эмиля» началась более 30 лет назад благодаря трем основателям: братьям Эрвину и Эмилю Аберле и их общему другу. В 2013 году управление компанией перешло к Анне Аберле, дочери Эрвина. В настоящее время Анна возглавляет направление «молочки», которое перешло к ее отцу три года назад в результате разделения бизнеса между учредителями.
Большое молочное производство «Эмиля» берет свое начало в небольшом цехе, где семья Аберле занималась изготовлением козинаков. Это было время абсолютного дефицита в 1990-х годах, когда родители Анны активно искали способы заработка, пробуя производить лимонады и импортировать дефицитные товары. Обнаружив, что сладости практически отсутствуют в магазинах, они приняли решение начать производство козинаков.
«Ингредиенты для них — рис и мед — достать было легче всего, и сами козинаки делать достаточно просто. Рис нагревается с помощью тепловой пушки, «взрывается», его нужно смешать с медом, упаковать — и все, можно продавать», — объяснила Анна Аберле выбор первого продукта. Небольшой цех площадью 40 квадратных метров стал стартовой площадкой. Маленькая Анна вместе со старшей сестрой и двоюродными братьями принимала участие в процессе, вырезая этикетки. Родители развозили продукцию по немногим существовавшим в городе гастрономам. Несмотря на скромные объемы, дело приносило доход, часть которого оставляли на семейные нужды, а основную сумму реинвестировали в бизнес. Вскоре семья приобрела фризер для производства мягкого мороженого и открыла кафе. Покупка еще двух таких аппаратов, аренда более просторного помещения и начало выпуска мороженого в стаканчиках стали следующими шагами в развитии.
В те годы у компании отсутствовала четкая стратегия развития, все решения принимались по обстоятельствам. Появление возможности приобрести новое оборудование или технику стимулировало их покупку. В молочный бизнес «Эмиль» вошел случайно. «Один российский производитель распродавал оборудование и предложил нам пастеризационно-охладительную установку — маленький модульный завод на 3 тонны. Купили, поставили, начали перерабатывать молоко и делать молочную продукцию», — рассказала Анна, описывая этот поворотный момент. Так и закладывался фундамент будущего «Эмиля». Интересен и сам процесс выбора названия. В 1990-е годы, когда отцы и дяди были полностью поглощены налаживанием производства и операционной деятельностью, вопросам нейминга никто не уделял внимания. Когда возникла необходимость срочно оформить документы, в юстицию отправился Эмиль. Там его спросили о названии компании. В растерянности он обратился за помощью к сотрудницам госоргана, которые предложили назвать компанию в честь него – «Эмиль». Так и было решено.
Анна Аберле, ныне возглавляющая направление «молочки» компании «Эмиль», начала свой путь в семейном бизнесе в 2006 году. Первоначально она работала экономистом в отделе снабжения, а затем возглавила этот отдел. Анна вспоминает, что учредители компании строго придерживались принципа «никаких родственников на работе», что означало для нее особую нагрузку и отсутствие подсказок. «Мне доставалось больше всех! Подход был такой: вот задача — иди выполняй. И никто не объяснял как. Решения приходилось самой искать. Было обидно, почему к другим сотрудникам относятся «нормально», а ко мне — вот так», — смеется Анна, добавляя, что именно этот строгий подход закалил ее как специалиста в отрасли.
В 2013 году Анна заняла пост директора компании. Структура управления и разделение бизнеса: В компании сложилось естественное разделение зон ответственности между учредителями. Младший брат, Эмиль, занимался «деловой» частью: переговорами, кадровыми вопросами и структурой. Старший брат, Эрвин (отец Анны), отвечал за фундаментальные аспекты, такие как строительство и инвестиции. Третий учредитель курировал техническое оснащение производства. Особых договоренностей о разделении зон ответственности не было, все происходило органично, исходя из интересов каждого. Анна отмечает, что такое невмешательство в «территорию» друг друга способствовало долгосрочному сотрудничеству. Однако, в 2022 году учредители пришли к разным видениям будущего «Эмиля», что привело к решению разделить бизнес. Анна вместе с отцом Эрвином взяла на себя управление «молочным» направлением.
Мороженое стало отдельным бизнесом под руководством Эмиля, выведенным в ТОО «Эмиль Фабрика мороженого», созданное в июле 2022 года. Третий учредитель получил кондитерское производство и розничную сеть «Вкусмаркет», изначально созданную как фирменные магазины «Эмиля», но затем трансформированную в самостоятельную розничную сеть с собственным брендом. Юридическое оформление реорганизации бизнеса еще продолжается и планируется к завершению до конца текущего года.
Бренд «Эмиль» был разделен следующим образом: компания, производящая молочную продукцию, сохранила за собой правообладание брендом и предоставила бессрочное право его использования для мороженого и полуфабрикатов. Динамика роста и начало конкуренции: Примерно до 2005-2006 годов «Эмиль» демонстрировал колоссальный рост как в объемах производства, так и в продажах. «Легко заходить на рынок на волне дефицита», — поясняет Анна, вспоминая период, когда компания без труда открывала филиалы в других городах области и наращивала объемы.
Однако, с наступлением эры конкуренции, темпы роста естественным образом замедлились. В то время казахстанский рынок начали осваивать российские производители мороженого, в частности, «Инмарко». Ближе к 2000-м годам на полках магазинов Усть-Каменогорска стали появляться и конкуренты из Кыргызстана. На рынке молочной продукции основным конкурентом был Усть-Каменогорский гормолкомбинат, старейшее предприятие региона, которое, однако, испытывало трудности с объемами производства. Несмотря на возросшую конкуренцию, Анна отмечает, что ежегодный рост продаж «Эмиля» продолжался.
До 2013 года компания «Эмиль» формировала свой ассортимент по принципу «увидел у конкурентов — начал выпускать», что часто приводило к дублированию продуктов. Как объясняет Анна Аберле, это было связано с тем, что и компания, и ее основатели родом из девяностых, а маркетингом и изучением запросов потребителей никто не занимался.
С момента назначения директором в 2013 году, Анна Аберле инициировала масштабную модернизацию производства и ребрендинг, назвав его «самым осознанным» в истории компании.
Анна Аберле. Фото: forbes.kz
За эту работу взялась московская команда Depot, которая сформировала новый портфель брендов, а технологи и производственники «Эмиля» разработали соответствующую продукцию. Линейка продуктов и упаковка были полностью обновлены. Этот проект, стоимость которого составила около 60 миллионов тенге (сопоставимо со стоимостью фасовочной линии), принес колоссальный эффект: оборот компании удвоился. До ребрендинга годовые обороты составляли примерно 5 миллиардов тенге, а к 2018–2019 годам они выросли до 13 миллиардов тенге.
В настоящее время средние обороты «Эмиля» составляют 10–11 миллиардов тенге, а прибыль достигает 1 миллиарда тенге в год. Эти показатели несколько снизились в 2022–2023 годах из-за реорганизации бизнеса, совпавшей с началом войны в Украине. «Все, что было налажено в части поставок, упаковки, запчастей, тогда просто рухнуло», — вспоминает Анна. Проблемы с поставками упаковки, ранее закупавшейся в России (где заводы работали на импортном сырье), привели к длительным поискам альтернатив в Китае, Турции и Греции, что, естественно, увеличило затраты. Восстановление прежних цепочек поставок пока затруднено. Компании приходится точечно переключаться на российских локальных производителей, но объемы поставок упаковки теперь недостаточны. Нестабильный курс рубля также вызывает опасения при работе с российскими поставщиками, как старыми, так и новыми.
«Домашний» рынок — Усть-Каменогорск и область — приносит «Эмилю» около 42% прибыли и 39% продаж в тоннах. Второе место занимает Семей (23% по сумме, 30% по тоннам), затем идет Астана (12% и 8% соответственно). Алматы остается проблемным регионом: здесь компания получает 6% прибыли и 4% продаж в тоннах, и «завоевать» этот рынок пока не удается. «С Алматы проблема даже не в дальности перевозок (до Астаны, например, расстояние такое же) и не в занятости полок. Просто город для нас организационно другой, с другим подходом к работе, и на этом уровне мы буксуем уже много лет», — объясняет Анна. Компания пытается найти оптимальный подход, экспериментируя с филиалами, дистрибуцией и коллаборациями, но пока безуспешно.
До 2022 года в Алматы действовал филиал «Эмиля», который требовал значительных затрат на содержание (около 80 млн тенге в месяц), но продажи росли медленно и не покрывали расходы. В период реорганизации компании филиал был закрыт, хотя Анна считает, что его можно было бы довести до точки безубыточности.
Сейчас «Эмиль» работает с Алматы через дистрибьютора, но поиск надежного партнера также представляет сложность. Большой объем рынка и необходимость инвестиций в холодовую цепь (рефрижераторы, склады) ограничивают выбор дистрибьюторов. Анна отмечает, что производители, представленные на полках Алматы, часто имеют собственные заводы в городе, что облегчает им логистику. В настоящее время «Эмиль» меняет дистрибьютора, поэтому поставки в Алматы были приостановлены с апреля 2025 года и планируются к возобновлению в августе.
Анна Аберле отмечает, что покупатели в Алматы склонны выбирать продукцию, которую они заметили первыми на полках, что затрудняет привлечение новой аудитории. «Эмиль» сталкивается с сильной конкуренцией со стороны крупных игроков, таких как FoodMaster и Danone, а также местных компаний, включая «Адал», Amiran и актюбинский «Айса». Самыми популярными продуктами «Эмиля» в Алматы являются кефир, творог, творожная масса, питьевые йогурты, а также запатентованная разработка технолога компании — топленый сладкий кисломолочный продукт «Токтамыш». В Астане, напротив, потребители более открыты к новым продуктам. Здесь топовым продуктом «Эмиля» является творог, составляющий 80% продаж, причем астанчане предпочитают мягкую упаковку. Жители Восточного Казахстана, по словам Анны, проявляют консерватизм и отдают предпочтение местной продукции, что, по ее мнению, помогает «Эмилю» удерживать рынок от внешних конкурентов.
Основными конкурентами компании в ВКО являются «Багратион» и «Восток-молоко», которые также давно работают на рынке. Анна отмечает, что между компаниями сложились партнерские отношения, они заняли свои ниши и не испытывают острой конкуренции, что также защищает их от прихода российских производителей, особенно после переизбытка молочной продукции на рынке РФ.
Анна Аберле подчеркивает, что производство молочной продукции сегодня значительно отличается от 1990-х годов. Низкая покупательная способность и высокая стоимость сырья, заработных плат и содержания инфраструктуры делают отрасль низкомаржинальной (10–15% — потолок, в «Эмиле» этот показатель колеблется от 3% до 10%). Существует два основных пути повышения маржинальности: строительство собственных ферм для обеспечения дешевой сырьевой базы или смещение фокуса на производство высокомаржинальных продуктов (йогурты, творожные десерты, сырки) вместо продуктов ежедневного потребления (молоко, кефир).
Анна Аберле категорически отвергает идею строительства собственных ферм, так как никто в семье не обладает опытом в этой сфере. Компания выбрала стратегию акцента на продуктах с высокой маржой (около 50% портфеля), модернизацию производства и развитие территорий продаж. В планах — расширение ассортимента, включая новые позиции в кефирной группе, такие как турецкий айран. Также наблюдается тенденция снижения продаж обычного кефира и рост популярности питьевых йогуртов в больших упаковках и десертной группы. «Эмиль» также прорабатывает запуск функциональной линейки продуктов, включая безлактозные, обогащенные пробиотиками и высокобелковые продукты. Планируется выпуск сыворотки и, возможно, перезапуск старых брендов.
Действующий завод «Эмиля» перерабатывает 150 тонн молока в сутки, располагает 18 производственными линиями и 15 фасовочными. Новый завод будет способен перерабатывать до 300–320 тонн молока в сутки, его площадь увеличится с 4 до 8 тысяч квадратных метров. Планируется строительство больших гаражей на 100 автомобилей и складских помещений, так как компания ежегодно запасает до 1000 тонн творога, масла и другой продукции.
Анна Аберле отмечает, что большая часть инфраструктуры уже имеется на приобретенной базе, что позволит сосредоточиться на реконструкции существующих помещений и строительстве самого завода и складов. «Молочный экспресс»: Инновационная модель и рост Компания «Эмиль» имеет сеть молокоприемных пунктов в Восточном Казахстане, сотрудничая с крестьянскими хозяйствами. В последнее время наблюдалось снижение объемов сдачи молока из-за того, что мелкие хозяйства начали самостоятельно перерабатывать и продавать молоко.
В ответ на эту тенденцию и растущий спрос на натуральную «фермерскую» продукцию, «Эмиль» разработал и запустил бренд «Молочный экспресс». «Молочный экспресс» представляет собой уникальную модель, запатентованную компанией, где производственный цех интегрирован с торговым залом. Покупатели могут приобрести свежее молоко и наблюдать за процессом его переработки через стекло. Анна Аберле подчеркивает, что такая модель не имеет аналогов в Казахстане. Изначально Анна занималась развитием «Молочного экспресса» самостоятельно, но после разделения бизнеса бренд стал суббрендом «Эмиля». Несмотря на то, что доля «Молочного экспресса» в общих продажах составляет 5–7%, он демонстрирует значительный ежемесячный рост, увеличившись в объеме в три раза за полтора года с момента запуска в январе 2024 года. В настоящее время бренд тестируется в Восточном Казахстане, отлаживаются все процессы, включая переработку цельного молока.
Планируется экспериментировать с продуктовой линейкой и достичь точки безубыточности в течение двух лет, после чего компания намерена масштабировать проект, рассматривая возможность франшизы.
