Алишер Ходжаназаров на Зерновой конференции рассказал, как управлять рисками в сельском хозяйстве

«Что такое риск? Риск – это непредсказуемость результата. Самый очевидный фактор непредсказуемости результата — это погода. Также, вероятно, это действия государства и министерства. Критиковать можно все, начиная с утильсбора, заканчивая пошлиной на экспорт подсолнечника. Но это все внешние риски, влиять на которые напрямую нам сложно. Есть также и внутренние факторы, которые делают наши результаты непредсказуемыми. Например, срыв поставок сырья, перебои в технике и оборудовании, кадры», - отметил Ходжаназаров.

По его словам, изначально сложно придумать достаточно серьёзный продукт, будь то хоть кофе Latte или что-то более сложное как Land Cruiser. Но когда этот продукт придуман, его производство раскладывается на простые, воспроизводимые действия, которые по итогу дают предсказуемый результат: стандартизируем = получаем на выходе предсказуемый результат.

«В сельском хозяйстве в этом плане сделан неплохой прорыв в молочном бизнесе. Чётко отработанные стандарты и протокола на молочно-товарной ферме дают ощутимый результат. А что с растениеводством? Можем ли мы применить у себя подобные мировые практики? Возможно ли применить у нас эти методы стандартизации? Подобную стандартизацию мы могли наблюдать во времена СССР. Куда бы ты ни приезжал (на Кубань, в Алтайский край или в Костанай,) всё было стандартизировано – от количества техники на гектар - до бланков! Многое поменялось со времён Советского Союза: изменились севообороты, новые агрегаты, выработка, агронаука ушла вперёд, даже климат поменялся. Тем не менее со стандартизацией структуры организации, агрегатов, оборудования, моточасов более-менее все понятно», - считает Алишер Ходжаназаров.


«Наш холдинг это 22 ПК, по 2 бригадных агронома это 44 агронома. Получается на их плечах лежит твой результат. На каждом этапе вегетации растения они принимают решения, когда сеять, когда выходить с опрыскивателями, когда убирать. Естественно, что результат будет непредсказуем. Каждый агроном решает в рамках своего знания и опыта. Нас это не устраивало. Собрав наивысшую Агрокомпетенцию в нашей компании, во главе с нашим главным агрономом Александром Ивановичем, мы начали писать стандарты. Один за другим. Писать одно, а как их внедрять и как по ним работать, учитывая, что в сезон порой каждый час важен? Решение только одно – это IT-технологии. Все операции и компетенции можно упрощать, масштабировать с помощью IT-технологий», - считает Ходжаназаров.

В компании «Олжа Агро» есть IT-сервис – формирование структуры посевных площадей на два года. 


«В нашем сервисе в рамках севооборота запрограммированы определённые правила. Допустим, у нас вшито:
- после масличных культур нельзя повторно высевать масличные,
- после пара можно сеять только зерновые (пшеницу мягкую, но лучше твердую),
- после гербицида «Каптора», на следующий год нельзя сеять пшеницу,
- после гербицидов, содержащих метсульфурон, 2 года нельзя сеять масличные культуры.
Стандартизация и Стабилизация. Более предсказуемый результат», - поделился глава холдинга.

Также в компании есть сервис «Мобильный агроном».

«Единственный способ минимизировать погодный фактор в сельском хозяйстве – это диверсифицировать бизнес и идти в переделы. Чтобы сделать результат более предсказуемым, необходимо задавать тон и тенденции в рынке, а не волочиться за ним, не реагировать на события постфактум.
Пример можно привести с молочной продукцией – мы реагируем на её дефицит уже тогда, когда он давно есть. Российская Федерация уже лет пять как вкладывает в свою молочную отрасль, а мы идём вслед. Надо перестать реагировать и начать упреждать, делать стратегический выверенные шаги», уверен глава «Олжа Агро».

Как это сделать?

«Я думаю, что нам в первую очередь стоит отказаться от эмоциональных, взбалмошных идей. Я часто слышу: «Давайте займёмся глубокой переработкой», или: «Давайте приступим к изготовлению лапши быстрого приготовления». Нужно применить более профессиональный подход: в нашей компании это называется «Стратегическая модель бизнеса». Любая идея должна пройти через эти 6 блоков: Продукт­­­­­, Рынок, Монетизация, Цепь создания ценности, Экономические эффекты, Методы управления. То есть, мы смотрим, какой это будет продукт, для какого рынка будет продукт. Например, мы хотим производить подсолнечное масло. И тут нужна конкретика. Четкие цифры сколько хотим перерабатывать и на какой рынок? То есть это должно быть обоснованно. Спрашиваем: а для какого рынка? Определяем объёмы производства, задавая вопрос: переварит ли рынок такие объёмы? Не то как это сделано сейчас. Если среда конкурентная (а она как правило всегда такая), мы переходим к третьему пункту – монетизация: а почему наш продукт будут брать? Идеальный сценарий – это его дефицит. Мы в Казахстане, проделав мониторинг, могли бы чётко определить, дефицит каких продуктов может помочь такой монетизации производств. Далее мы должны определить цепь создания ценности – границы нашего бизнеса. Если мы хотим строить МТФ, то сколько МТФ мы будем строить? Занимаемся только молоком или уходим в переработку продукции до прилавка? Определить кластер, глубину цепочки. Допустим, в части масла кластерного подхода нет. Не учитывается положение фермеров. Переработчики масла покупают сырье из России, а мы не можем продать свое сырье на экспорт без пошлины. Если уж развивать, то надо развивать весь кластер. Когда рынок проанализирован и «понят», нужно определить – рентабельно ли это, стоит ли овчинка выделки? Нужна финансовая модель. Как ты всем этим планируешь управлять. Есть разные методики управления. Но это уже отдельная тема», - рассказал Алишер Ходжаназаров.

Определив стратегическую модель бизнеса, как с точки зрения рентабельности отдельного производства, так и рентабельности всей цепочки производств – кластера, компания начинает прорабатывать проект (финансировать, субсидировать), и выходить на соответствующие рынки. Или же, при дефиците, сами рынки начнут выходить на них.

«Мне нравится пример с тем, как мы хотим увеличить экспорт казахстанской пшеницы в Китай. Вот мы пытаемся навязать китайцам покупку нашей пшеницы. Больше, чем за отметку в 500 тыс. тонн в год мы никогда не выходили. Вероятно, стоит задуматься, почему Китай, который потребляет примерно 130 млн тонн пшеницы, не покупает у нас больше 500 тыс. тонн. Может быть, стоит изучить китайский рынок и понять, что мы можем предложить этим покупателям? Вероятно, есть что-то, что они бы забрали «с руками и ногами» – ведь когда продукт необходим, можно преодолеть любой экономический или государственный барьер. В идеале, конечно, это должно быть сделано на государственном уровне. Они должны подсвечивать данные продукты и направлять рынок с помощью тех или иных инструментов регулирования», - считает Ходжаназаров.

Хочешь более прогнозируемый результат - стандартизируй, используй IT-технологии и иди в переделы, но иди с умом с тем продуктом и в тот рынок, где это нужно. Это те факторы, на которые может влиять каждая компания, считает глава ТОО «Олжа Агро».