Сейчас инвесторам самое время «входить» в отрасль – Сансызбай Умирбеков, гендиректор Westfalia Казахстан

Сансызбай, как вы пришли в сельское хозяйство?

Я поступил в 1992 году в Целиноградский сельхозинститут по специальности "Менеджмент и управление сельским хозяйством". В 1995 году проходил практику в Германии, а после окончания вуза в 1997 году уехал туда на обучение по программе MBA в области аграрной экономики, тоже по специальности «Экономика сельского хозяйства».

Приехав оттуда в 1999 году, я сразу приступил к работе в сельском хозяйстве. Начал карьеру с работы в австрийской компании, продававшей сельхозтехнику, около 3 лет проработал там. Потом был период, где я работал в голландской компании, и начиная с 1 января 2006 года, я занялся конкретно животноводством и именно молочным животноводством. Через 9 месяцев будет ровно 20 лет как я в этой сфере.

На тот момент никто не был представлен в Казахстане по молочному животноводству. Не было таких современных промышленных молочно-товарных ферм. Мы были у самых истоков.

В чем разница между казахстанским и немецким образованием?

Когда я поступил сюда, чувствовалось влияние нашего советского образования. Я не скажу, что оно слабое, но в части практической подготовки - уступало европейскому. В Европе существует система дуального образования, где теория и практика взаимосвязаны, и человек воспринимает материал более осознанно.

Вот, например, в наших вузах из пяти лет обучения первый год уходит на общеобразовательные предметы — философию, математику, высшую математику и так далее. Оставшиеся четыре года делятся на лекции и семинары. В Европе же лекций, как таковых, нет. Нам предоставляли распечатанные материалы для самостоятельного изучения.

То есть там мы учились целенаправленно, без потери времени. За четыре года обучения мы изучали специализированные предметы: экономику сельского хозяйства, бухгалтерский учет, предпринимательство, маркетинг и аграрную политику. Все предметы были четко структурированы.

Как получилось, что вы начали работать с GEA?

В 2005 году это была Westfalia. В ноябре я работал с голландцами. Один из моих товарищей, с которым мы учились в Германии, предложил эту тему. Мы подхватили ее. Это был ноябрь 2005 года, и с 2006-го мы начали этим заниматься.

А кто был вашим первым клиентом?

Это была Восточно-Казахстанская область, село Сугатовка. И первый клиент - Казбек Абдуалиевич. Он поставил в 2006 году молокопровод на 400 голов. Это я хорошо помню: я лично участвовал в поставке, монтаже и запуске в Шемонаихе. И жил там нескольких месяцев. Это был первый этап.

Это привязь была?

Да, это был первый этап.

Пригласите его на 20-летие?

Думаю, да. Мы с ним в хороших отношениях.

А он до сих пор работает? Сейчас у него что происходит?

Насколько я знаю, он планировал небольшую ферму голов на 500-600.

То есть у него до сих пор действующее предприятие есть?

Да, он хочет переходить на уже автоматизированный доильный зал.

Получается, что примерно в это время в России тоже началось строительство ферм. Или немного раньше — 2003-2004 года. Даниленко, кажется, был с этим проектом. А с американской техникой на пару лет раньше. Интересно получилось, что фактически старт произошел одинаково — и у нас, и в России. Но разница, мне кажется, сейчас ощутимая. Как вы считаете?

Я считаю, что Россия ушла от нас несколько вперед. Но это, наверное, особенности нашего рынка, казахстанского. Он, хоть и большой территориально, но районы, области, где можно производить молоко, вы сами знаете, сосредоточены в основном в Северном Казахстане, центральной части. Прикаспийская часть — это тоже бедные земли: полупустыни, пустыни. На юге — Алматы. Поэтому, наверное, из-за того, что у нас не такое большое население, эта отрасль не развивалась так быстро и интенсивно. Возможно, я знаю, что на тот момент в России и Белоруссии была мощная поддержка со стороны государства для запуска молочно-товарных ферм.

Да, все верно: там как раз стартовал проект нацпроекта развития. Это была предвыборная история — субсидии не до 50%, помните? Это как раз были выборы 2008 года. Перед тем, когда президент пришел, они запустили этот проект.

А у нас такая мощная поддержка пошла, начиная, наверное, с 2012 года. В 2012 году была организована Молочная палата, где сейчас Азамат Сагимбаев является исполнителем. Да, с 2012 года. И где-то с 2012–2013 года стало государство поддерживать инвестиции, субсидии — субсидии на литр молока. До этого все было шатко-валко, практически ничего не было. Когда пошла поддержка, особенно в последние 10 лет, это сильно заметно.

Значит, в Казахстане с 2006 по 2012 год началась поддержка отрасли? То есть у вас такой бизнес был, что люди инвестировали только свои деньги?

Да, это были люди отчаянные. В 2006 году был первый молокопровод. В 2007 году при поддержке государства (министра Есимова) были профинансированы две первые крупные фермы в Казахстане — это у Сауэра Ивана Адамовича и у Зенченко Геннадия Геннадьевича. Вот тогда, в 2007 году, были поставлены первые две карусели, каждая на 50 мест. Мы их поставляли. В декабре будет 18 лет, как они работают. Фермы были рассчитаны на 800 голов изначально — первый этап. И потом была возможность расширения до 1600 голов.

Классно! Это был такой рывок.

Да, это сильно помогло. Но на тот момент не было программы поддержки по всей республике. Были выбраны два пилотных проекта, чтобы показать, что мы тоже можем. Поэтому были выбраны такие крепкие хозяйства.

Почему были выбраны именно эти два хозяина?

Потому что они мощные хозяйственники, и на тот момент у них тоже были свои молочно-товарные фермы. Хотя они были не такие, как первые фермы от 2007 года. Геннадий Геннадьевича свой первый доильный зал поставил в январе 2004 года. Это была тоже «елочка», Westfalia. Он сам ездил по России в 2003 году, нашел поставщика в Перми, привез осенью 2003 года и в январе 2004 года запустил это. Можно сказать, один из первых залов Westfalia в Казахстане – это у Геннадия Геннадьевича. В 2006 году мы пошли дальше.

Интересно узнать подробнее по структуре вашего бизнеса, по его старту. В самом начале у вас был заключен договор с Westfalia в Казахстане про прямые поставки без посредничества с российским офисом.

Российского офиса на тот момент не было, Бьерна Дрекслера еще не было, мы заключали контракты напрямую с Германией, с Бененом, и возили туда. Была немецкая компания, которая с завода покупала и поставляла в Казахстан. В Казахстане была казахстанская компания, с которой мы начинали тоже работать.

Как получилось, что вы не занимались этим бизнесом, и вдруг Westfalia сказала: «Да, классно, Сансызбай, ты будешь нашим представителем»?

Да, вопрос интересный. Никогда об этом не думал, но, наверное, на тот момент все были молодые, амбициозные. Тогда даже растениеводство в Казахстане пошло интенсивно: поставки мощной импортной сельхозтехники начались где-то в 2000 году. То есть к 2005–2006 году поставщики сельхозтехники уже окрепли.

Мы тоже думали, какую нишу занять. Были идеи взять какую-то технику, но на тот момент и John Deere, и CLAAS были заняты. Мы думали заниматься удобрениями, поставкой химии, но основные поставщики, такие как Syngenta, тоже уже были заняты. И вот мы пришли к выводу, что это сложный бизнес. Но никого не было тогда. «Чистое поле», скажем так. Мы вышли на «чистое поле» и пошли. Это был выбор из нескольких направлений.

А среди поставщиков оборудования выбора не было? Я просто германист, фактически прожил там...

У нас один из партнеров был немец, который тоже работал на заводе, поэтому мы именно на Westfalia и «скомпоновались». Но, честно говоря, сразу у нас тоже не было понимания о других поставщиках. На тот момент я не знал ни Lely, ни Baumatic, ни DeLaval. Ничего этого не знал. Это была нацеленная компания — мы ее взяли и начали продвигать. Тем более немецкий бренд, мы говорим по-немецки, это все проще без языковых барьеров и так далее.

Когда уже конкуренты начали подходить? Увидели после Зенченко с Сауэром?

Да, я так понимаю, конкуренция даже позже началась. Это, наверное, интенсивно началось где-то в 2012, 2013, 2014 годах. Даже я думаю, в 2014 году.

То есть, даже когда началась поддержка в 2012 году, они узнали об этом только в 2014-м?

Если брать двух основных игроков в Казахстане — это мы и DeLaval. Мы пришли в 2006 году и начали работать снизу. Мы непосредственно приходили к заказчику, с ним отрабатывали, доказывали технологию, привозили, монтировали. А DeLaval шел несколько другим путем. Он шел сверху. Я помню, тогда Серик Ахметов еще был премьер-министром. Они заходили делегацией к премьер-министру, потом к министру сельского хозяйства, потом в областные акиматы, потом в районные акиматы. То есть они пытались сверху административным ресурсом это все дело внедрить. Но пока они там барахтались, мы здесь уже зашли и заняли свою нишу.

Получается, что ваш путь был более эффективный?

Получается, да.

Сколько у вас сейчас залов по Казахстану?

Думаю, не меньше 80. И в 2025–2026 годах мы будем запускать еще около 12. Если такими темпами пойдет дальше, к 2027 году будет около 100 проектов по Казахстану.

Наверняка, знаете, сколько примерно у DeLaval проектов?

Я могу ошибаться, но, если навскидку, 10-15, может быть. Но опять же они пришли сюда интенсивно года два-три назад, когда вынуждены были уйти из России. Здесь провели свою мощную политику. Тем более как раз в 2023-2024 году эта мощная поддержка со стороны государства. И мы, в любом случае, не могли охватить всех при всем желании. Поэтому и это получило свое распространение.

Вернемся к началу. Можете нарисовать портрет инвестора или вашего клиента того времени? Какие у них были потребности? Что они хотели? Какие были перспективы по удоям? Что вы им предлагали? Как это изменилось?

В тот момент мы даже мечтать не могли о доильных залах, особенно в 2006 году, и тем более о каруселях. Это казалось чем-то сложным и далеким, тем более в Казахстане такого оборудования просто не было. Первые наши клиенты — в основном из Восточного Казахстана — сохраняли старые фермы на привязи. После распада Советского Союза они не разрушили свои хозяйства, и к 2000–2005 годам еще продолжали доить на старом советском оборудовании, например, на молокопроводах «Кургансельмаша».

К 2006–2007 годам старое оборудование полностью пришло в негодность, и на нем стало невозможно доить. Основная цель заемщиков в тот период — просто обновить молокопроводы. Я хорошо помню: у них не было возможности строить новые современные здания, залы или коровники. Мы приходили на старую ферму, снимали старое оборудование, спиливали его, а затем на этих же старых стойках монтировали наше оборудование. У людей тогда не было возможности делать серьезные инвестиции — они могли позволить себе только обновить доильное оборудование.

Что касается Ивана Адамовича и Геннадия Геннадьевича... Тогда, наверное, был еще Геннадий Иванович, да?

Вначале был именно он.

Я правильно понимаю, что благодаря тому, что они запустили первые два зала, они сразу стали лидерами?

Верно. Эти люди были выбраны Минсельхозом и правительством не случайно: они понимали, что, если выделят финансирование под эти проекты, деньги не будут потрачены впустую. Эти люди действительно работали и показывали результат. Это был серьезный скачок и значительная поддержка.

Мне бы хотелось немного поговорить об их роли. Если посмотреть на рынок Казахстана и изнутри, и снаружи, все откровенно говорят: «Ну, вот Зенченко... Сауэр...». То есть два капитана, на которых равняются все. У Зенченко стоят симменталы, у Сауэра установлено оборудование DeLaval. Расскажите, почему у них такая роль? Чем они ее заслужили?

У них, наверное, не только такая роль в молочном животноводстве. Они занимаются всем: и растениеводством, и орошением — у Геннадия Геннадьевича, например, есть системы полива. Чем бы они ни занимались, их села знают все. Социальная инфраструктура там на высоком уровне — не хуже, чем в столице. Именно поэтому на них и сделали ставку, и они ее оправдали.

Теперь касательно нашего оборудования. Начиная с 2012 года, когда начала формироваться Молочная палата, примерно с 2013–2014 годов, стали вести учет и градацию: каждый год Азамат показывает лидеров — как по надоям, так и по валу. Уже около 10 лет подряд в этом списке неизменно присутствуют Зенченко и Сауэр. За последние три-четыре года примерно 60–70% этого списка работают на нашем оборудовании, что говорит о многом.

У Ивана Адамовича на сегодняшний день два наших доильных зала. Этот результат он достиг на наших залах. Но я не утверждаю, что именно благодаря им получены такие удои. Помимо оборудования, важны и другие факторы: правильная организация процессов, кормление, строительство комфортных коровников и многое другое. Это комплексная работа, и оборудование — лишь одна из составляющих успеха.

У Геннадия Геннадьевича на сегодняшний день семь наших доильных залов. В каждом его отделении есть ферма. На центральной усадьбе расположен первый канадский комплекс, запущенный в 2007 году, рассчитанный на 1200 голов. Он называется канадским, потому что скот был привезен из Канады. Второй по величине комплекс — в Ленинском, где доят около 1000 голов. Остальные фермы — в Трудовом, Рублевке и Новоалександровке — рассчитаны на 600–700 голов каждая.

В этом году мы уже установили новый доильный зал-карусель на 90 мест. Строительство началось, и запуск запланирован на осень. Это будет один из крупнейших наших залов-каруселей, установленный у Геннадия Геннадьевича. После запуска новой фермы планируется доить около 6000 голов на всех его площадках.

Эти люди, действительно, заслуживают уважения — они проделали огромную работу. Но возникает вопрос: кто идет за ними? Ведь смена поколений неизбежна. На ваш взгляд, кто из новых игроков может занять лидирующие позиции в молочной отрасли Казахстана?

Вопрос очень интересный. Уже в 2013 году мы установили три карусели в Костанае. Одна из этих каруселей была в Турар — мощном хозяйстве, которое, кстати, сейчас планирует расширяться. Это произошло уже после того, как начали устанавливать карусели Сауэру и Зенченко. В 2010-х годах был резкий всплеск интереса, особенно в 2013 году. Мы стали понимать, что молочное животноводство — это не просто занятие для людей на селе, чтобы они не уезжали в города, а реальный бизнес, который может приносить прибыль.

До 2017-2018 годов, в течение 5-7 лет, мы ставили стандартные фермы, типовые молочно-товарные фермы. Они были современными, с отдельными коровниками, телятниками и доильными залами. Тогда внимание, конечно, уделялось главным образом доильному оборудованию, но вопросы комфорта животных и людей не всегда находились в приоритете. Это, наверное, можно отнести к особенностям нашей казахстанской практики: доильный зал обустроен на высшем уровне, но про коровники часто забывали.

На тот момент я считал, что в первую очередь нужно было обеспечивать максимальный комфорт для животных в коровниках, потому что, в конце концов, корова дает молоко, а молоко — это деньги.

Однако уже после пандемии, начиная с 2021 года, мы стали внедрять новые технологии. И в 2023-2024 годах начали встраивать в коровники полноценный климат-контроль, включая надувные шторы, вентиляторы в шахтах и автоматические системы контроля климата.

Одним из первых хозяйств, которое взяло на вооружение эти инновации, стал Agro Trade Pv в Павлодарской области. Мы начали сотрудничать с ними в 2022 или 2023 году. За год они достигли значительных результатов и попали в топ-10. Я уверен, что через несколько лет они смогут занять одну из ведущих позиций в отрасли. Это хозяйство не только хорошо организовано с самого начала, но и использует правильную технологию, правильно управляет кормами и ресурсами.

Другое хозяйство, которое стоит отметить, — это ферма «Атамекен-Агро» в селе Корнеевка, запущенная в прошлом году на 1500 голов. На этой ферме мы применили все возможные мировые технологии для коровников: шторы, автоматический климат-контроль и даже новые системы вентиляции. Я лично посетил эту ферму и, скажу честно, впечатлен: там нет ни запаха аммиака, ни тумана, все системы работают как часики, и животные чувствуют себя комфортно.

Когда мы говорим о таких хозяйствах, важно подчеркнуть, что они работают по принципу максимального комфорта для животных. Это означает, что климат в коровнике поддерживается на оптимальном уровне. Такие фермерские хозяйства, как «Атамекен Агро», с подобным подходом к технологии смогут достичь выдающихся результатов. Пример этих хозяйств может стать эталоном для всей отрасли в будущем.

Также хочется отметить, что, возможно, мы находимся на пороге новой эры в молочном животноводстве. Совсем недавно, например, я был в США и, когда увидел, как работают фермы с 1500-4000 головами, был поражен: средний надой на таких фермах составлял 45 литров на голову. Это для нас было настоящим открытием, так как в Казахстане мы только недавно начали добиваться стабильного показателя в 30-35 литров на голову и сейчас начинаем говорить о 40 литрах. Я уверен, что через 5-7 лет мы сможет заявить и о 50 литрах, но для этого нам нужно внедрить новые технологии.

Что касается цифровизации, то речь идет именно о цифровых технологиях в молочном животноводстве. Например, в «Атамекен-Агро» на сегодняшний день практически все процессы — от климат-контроля в коровниках до работы доильных залов — автоматизированы и оцифрованы.

Искусственный интеллект, правда, пока не используется для принятия решений, но, думаю, это вопрос времени. Технологии развиваются быстро, и, возможно, через 5 лет мы будем применять ИИ в полном объеме в молочном животноводстве.

Сравнивая молочное животноводство и переработку, можно заметить, что в животноводстве технологии идут гораздо быстрее. Конечно, в переработке есть крупные заводы, где автоматизация — на высшем уровне, но в Казахстане многие перерабатывающие предприятия все еще работают по старинке. В то же время в животноводстве все больше фермеров осознает, что современные технологии — это путь к успеху. Также стоит отметить, что в молочном животноводстве сейчас большая конкуренция за рабочую силу. Поэтому внедрение новых технологий и автоматизация процессов — это не просто тренд, а необходимость для успешной работы. Мы должны понимать, что фермеры могут контролировать многие параметры своей работы, например, климат в коровниках, что невозможно для большинства переработчиков, которые пока не могут отслеживать такие параметры. В будущем это станет неотъемлемой частью работы каждого хозяйства. Теперь хочу вернуться к важному моменту. Как я понял, Иван Адамович и Геннадий Геннадьевич сыграли большую роль в развитии вашего бизнеса. Это так?

Да, в какой-то степени, конечно. В 2013 году я стал исполнительным директором Мясо-молочного союза Казахстана и работал в этой роли до конца 2017 года.

Как вы оказались в Мясо-молочном союзе Казахстана?

Иван Адамович позвонил мне, говорит: «Есть такая должность, общественная деятельность». Ну, я про себя подумал: есть бизнес, может быть, действительно заняться общественной деятельностью Будешь вхож в кабинеты, знать больше молочников… И согласился, но, честно скажу, это были очень полезные несколько лет, потому что, действительно, мы участвовали и внедряли эту систему субсидирования, нормы в Минсельхозе, и в Правительственных часах участвовали. Это был такой мощный старт. Этим до сих пор, честно, по инерции пользуются все. Инвестсубсидии, субсидии на литр молока, субсидии на голову...

То есть, по сути, Иван Адамович и Геннадий Геннадьевич пролоббировали развитие отрасли вместе с вами?

Наверное, да.

А почему вы ушли из Союза?

Это был 2017-2018 год, конкуренции стало больше, теснее на рынке, и необходимо было уже заниматься непосредственно оперативкой, чтобы не упустить моменты. Я понял, что тоже исчерпался в Союзе, все моменты понял, разобрался, и не было дальше роста, интерес пропал.

Сколько тогда было членов в Союзе?

Около 60 членов, из них активных, наверное, плюс-минус 20.

Главными кто были?

В Акмолинской области – это Иван Адамович, Куаныш Боранкулович, ТОО «Енбек», В Северо-Казахстанской области – Зенченко, в Костанайской области – Оспанов Кайрат Бахытжанович, ТOO «Турар», в Павлодарской области на тот момент был Поляков покойный, плюс Касицын Александр Анатольевич, на юге – АО «РЗА», Самурат Жуманович. Вот такой был костяк, 7-9 человек, которые двигали молочку.

Очень надеюсь, что Самурат Жуманович на Молочную Олимпиаду приедет. Ждем его.

И что сейчас с этим Союзом? Потому что у меня ощущение, что он не действует.

Да, наверное, сегодня он не такой активный. Года три назад ходило мнение, что Мясо-молочный союз объединится с Молочной палатой, но этого не случилось.

Мы видим активную и логичную работу Палаты...

Может быть, кстати, палата и затмила. Ведь костяк тех, кто движет молочку, остался тем же, и коллеги пытаются сейчас делать те же самые субсидии через Палату. Многие функции Мясо-молочного союза выполняет Палата. И, скорее всего, так и будет дальше.

Наверное, не нужен второй Союз. Зачем два союза?

Тогда палата была организована Минсельхозом. Это структура прогосударственная. А Мясо-молочный союз в Казахстане – бизнес-структура, люди, занимающиеся животноводством, организовали ассоциацию и продвигали свои интересы в министерстве, правительстве и так далее.

Получается, независимого Мясо-молочного союза в Казахстане нет? То есть, он есть, но слабо действующий.

Да, вы правы. Есть еще Молочный союз Казахстана, но это переработчики. В те года они тоже были пробивные. Сейчас в любом случае Молочный союз более активный, чем Мясо-молочный союз.

Можно было бы уже давно с Молочной палатой слиться (и там, и там одни и те же лица) и общими усилиями свои интересы продвигать. Ведь Азамат (Сагинбаев – ред.) горой стоит за все интересы наших промышленных молочников.

Как, по вашему мнению, сегодня складывается ситуация на рынке? Как вы ее характеризуете?

Вы сами прекрасно знаете нашу статистику…

Вы согласны со мной, что сегодня самообеспеченность Казахстана молоком составляет плюс-минус 35%?

Я всегда думал, что даже меньше. Самый простой пример – зайди в любой магазин, в супермаркет. Мы постоянно ездим в командировки, правда в приграничные города, заходим и смотрим…

Конечно, потребность в натуральном молоке нужно закрывать самим. Особенно в последние годы, начиная с пандемии, когда хаос пришел в мир, и в последние два месяца геополитика непонятно в какую сторону меняется… Не дай бог, конечно, но может случиться, что границы закроют, и мы, нация, которая признана заниматься животноводством, просто не прокормим себя. Потребность молоком закрывается, вы сами говорите, только на треть.

Понятно, что любая страна мира, даже самая развитая, завозит некоторую молочку извне. Этого не избежать. В любом случае импорт будет. Но они могут себя хотя бы обеспечить.

А мы – не обеспечим. Поэтому, на мой взгляд, необходимо развивать молочное животноводство в Казахстане. Но при его развитии должна однозначно снижаться себестоимость.

Я не знаю, сегодня Россия субсидирует или нет логистику до Казахстана, но они заходят к нам априори дешевле, потому что у них себестоимость дешевле. Ведь еще, начиная с 2017-18 года, россияне строят крупные фермы, где себестоимость ниже, чем у нас.

Исторически сложилось, что средние фермы в Казахстане – это где-то 600-800 голов, да? Крупными мы считаем – 1000-1200. В России 1200 – это мелкие хозяйства. Если брать промышленные фермы, у них и 2400, и 3000 есть голов. Сейчас в Казани строят проект, где будет 3400 голов под одной крышей с кросс-вентиляцией.

Конечно, сложно в части себестоимости конкурировать и с Беларусью, и с Россией, но нужно стремиться.

Но, кстати, мы сейчас реализуем проект в Карагандинской области, первые две очереди по плану будут реализованы в начале следующего года. Ферма – 6000 голов дойного стада! Первые два этапа – на 3600 голов, третий этап – еще 2400. То есть идет укрупнение ферм.

Также «Атамекен-Агро» сейчас рассматривает строительство новой фермы, возможно, тоже с кросс-вентиляцией.

Скорее всего, со временем, через 5-10 лет, придут мощные игроки на рынок, и у нас будут фермы на 1000-1200 голов считаться не такими крупными.

Многие инвесторы сомневаются, стоит ли строить ферму. «Мы сейчас построим, а кто будет покупать молоко, ведь заводы покупают сушку?»

Да, есть такая проблема. Особенно в этом году люди сомневаются, что будет с вопросом поставки скота. Казахстан, по сути, сейчас отрезан от всего мира по транзиту скота. Есть одна дорожка – Россия, но Россия не может обеспечить потребность в этом году даже по скоту в Казахстане.

А по переработке я с вами согласен: многие жалуются, что невозможно сдать сырье, молзаводам проще взять СОМ, размешать и выставить, грубо говоря, на полку… Но всем этим должно заниматься наше правительство и Минсельхоз.

В 2023 году, когда был обвал цены в России на молоко, у нас же тоже все вниз полетело. СОМ тоже будет дорожать, но с оттяжкой. Молочное животноводство ведь в любом случае действует «в долгую».

И если начнут производить молоко на таких крупных фермах с меньшей себестоимостью, это интереснее будет для наших молзаводов, переработчиков. Они однозначно все не загружены, им выгоднее брать цельное молоко, чем порошок. Я считаю, за этим есть будущее. Хотя наблюдаются и перекосы, особенно в некоторых регионах, где недостаточно молзаводов, существует проблема, куда сдать, хотя цена за последние несколько месяцев пошла вверх.

По моему мнению, отсутствие крупных молозаводов – это большая проблема для Казахстана. Как вы считаете, может Казахстан уже опоздал с молочной индустрией?

Я думаю, что нет. Взять Астану, там будут запускаться два молзавода. Это R'N'R компания, на выезде в Караганду, мощностью 100 тонн, и в районе спецЦОНа запускают завод на 100 тонн для собственных нужд. R'N'R, скорее всего, будет работать частично на своем молоке.

Бытует мнение, что каждому мощному производителю молока нужно иметь свою переработку. Я с этим несколько не согласен.

Мы были в Германии осенью 2023 года и посетили молзавод, который перерабатывает 10 тысяч тонн молока в сутки. Это 10 миллионов литров. А таких у них в стране несколько молзаводов. Надо в Казахстане, наверное, объединяться, ставить такой завод хотя бы на 1000 тонн, загружать его и выдавливать импорт.

Но насколько это возможно? Объединяться и делать кооперацию в Казахстане?

Сложно. На этом этапе, можно сказать, эта вероятность практически равна нулю. Но это в идеале.

И опять же, если мы смотрим на Геннадия Геннадьевича и Ивана Адамовича, у них своя переработка и свой сбыт. И они устойчивые…

Да, они легко проходят изменение цены. Чем крупнее производство, та же самая переработка, тем меньше себестоимость, тем проще вытеснить импорт.

В принципе, я с вами согласен. Мы понимаем, что условно традиционное животноводство в Казахстане уничтожено. Оно было уничтожено в 30-е годы. Беларусь восстановилась по животноводству, именно по коровам. Я смотрел статистику в этой отрасли по странам СССР 1928-1933 годов и сравнивал с 90-ми годами. Численность выровнялась практически у всех, а в Казахстане - нет.

Сейчас идет тема укрупнения, говорят, что консолидация – это хорошо. А с другой стороны, давайте переведем это понятие на русский язык. Что такое «консолидация»? Это значит, что мелкие фермеры «уходят» из АПК, они уезжают в город вместе с членами семьи. Да, сейчас количество сельского населения в Казахстане достаточно большое, но консолидация ферм даст негативный остаток. Да, это будут большие эффективные фермы, которые смогут конкурировать с США, с Россией, но это будет вахтовое производство, просто завод.

Знаете, в экономике есть понятие «разделения труда» по регионам. То есть там, где невозможно доить, где невозможно производить корма, там и не должно быть производства молока. Если взять северный Казахстан, Костанайскую область, Акмолинскую, Павлодарскую… здесь возможно строить крупные фермы, производить достаточно корма, есть население, которое, не имея своего скота, может работать на этих крупных фермах и зарабатывать нормально. На юге - другая ситуация, там исторически мелкие хозяйства. Им, я считаю, нет необходимости строить крупные фермы. Им надо заниматься своим: овощеводством, бахчевыми, хлопком.

Эта большая работа по Казахстану должна быть проведена правительством, чтобы разделить по регионам, кто чем должен заниматься: яблоками, картошкой, молоком, зерном, мясом…

Согласен с вами насчет регионализации. Посмотрим на Кыргызстан, где заводы, поставленные еще в советское время, традиционно занимались сухим молоком и маслом. Они и сейчас работают, и «генерят» спрос.

… Как вы думаете, возможно ли восстановить традиционное пастбищное животноводства в Казахстане?

Я думаю, что на этом этапе нет. Во-первых, все эти земли - это чье-то, вроде бы пустой клочок земли, но, если кто-то что-то начинает делать, сразу появляется хозяин. Мясное животноводство, может быть, еще да, но молочное, я думаю, - нет…

И пастбища у нас бедные, так еще и минимум 7-8 месяцев все под снегом.

Какой ваш сегодняшний инвестор? Нарисуйте его портрет.

Это амбициозные люди, которые все друг друга знают, варятся в одном котле, и те, у кого есть возможность, стараются делать лучше...

Как я говорил, фермы, которые конкретно мы будем ставить в Казахстане, будут мощные, современные, укомплектованные полным набором оборудования. То, что уже поставлено в Корнеевке… В этом году мы будем запускать ферму с самым большим количеством роботов – ТОО «Енбек» (12 роботов, климат, воздушные шторы и т.д.). Помимо карусели у Геннадия Геннадьевича на 90 мест, будет запущена ферма в Северо-Казахстанской области, где будет карусель на 100 мест. Мы идем такими темпами, потому что эта ниша не занята. На эти современные фермы есть спрос, и есть поддержка и субсидии со стороны государства.

Вы чувствуете сейчас уплотнение конкуренции среди поставщиков оборудования?

Да, чувствуем. Почему мы сейчас переходим на новый уровень строительства стандарта суперсовременных ферм? Потому что, действительно, «поджимают». В2006-2007 годах мы были одни на рынке, и было все просто. Начиная с 2013 года, нас стали поджимать. А когда объявили программу про 100 млрд тенге на 65 молочно-товарных ферм, я осенью прошелся по выставке и увидел около 10 поставщиков оборудования. Но они поставляют обычные решения, которые у нас были еще 7-10 лет назад. Эта ниша становится теснее. Мы же поставляем «продвинутое» оборудование.

Злые языки на рынке говорят, что Westfalia не успевает заниматься сервисом, есть определенные проблемы…

Да… Злые языки, наверное, есть всегда и везде. Думаю, дорогу осилит идущий. Мы не стоим на месте, реорганизовываемся, подстраиваемся. У нас гибкая структура, нет иерархии, мы сами принимаем решения, внедряем новое... Говорят ведь, не ошибается тот, кто ничего не делает. Да, есть ошибки, проблемы, но, когда мы говорим это открыто нашему клиенту, получаем от него обратную связь, он нормально это воспринимает, корректирует наш путь, мы это принимаем, исправляем и идем вперед. Все, что нас не убивает, делает нас крепче!