كيفية بناء معبد للأبقار الهولشتاين
في عام 1979، كان القطيع يضم 71 رأسًا؛ اليوم، نما ليصل إلى 1100. تمتلك المزرعة 900 فدان من المراعي وتستأجر 800 فدان أخرى. يتم توريد معدات الحلب من قبل ويستفاليا و IBA. منذ عام 2001، يدير الإخوة كريف أيضًا مصنعًا للجبن وهم الآن من بين أبرز منتجي الجبن في الولايات المتحدة، حيث يوزعون المنتجات على الصعيد الوطني، من نيويورك إلى لوس أنجلوس. في أكتوبر 2009، زار وزير الزراعة الأمريكي توم فيلساك المزرعة. تشكر DairyNews جمعية الهولشتاين في الولايات المتحدة على مساعدتهم في إعداد هذا المادة.
مارك، أنتم أربعة إخوة! كيف "تقسمون" العمل بينكم؟
كل واحد منا لديه مسؤولياته الخاصة. أركز على التسويق، والقطيع، وكل ما يتعلق برعاية الحيوانات، وكذلك القوى العاملة التي تدعمه. عندما كانت مزرعتنا صغيرة، عملت أنا وإخوتي جنبًا إلى جنب، جميعنا نتعامل مع المحاصيل والماشية والتغذية — كان ذلك عملًا جماعيًا حقيقيًا. ومع نمو المزرعة، أصبح من المستحيل الاستمرار على هذا النحو. لذلك قررنا تقسيم المسؤوليات وبدأنا لاحقًا بتوظيف الموظفين.
الآن، كل واحد منا لديه جدول مزدحم للغاية، ومرة في الأسبوع نخصص ساعتين لمناقشة القضايا الرئيسية التي تواجه مزرعتنا — المال، البناء، التحديات طويلة الأمد. هذه "اجتماعات مجلس الإدارة" تسمح لنا بالتنسيق، لكن بخلاف ذلك، يكون كل أخ مسؤولًا بالكامل عن مجاله. بعد الاجتماع، نعود إلى مسؤولياتنا ونفعل كل ما بوسعنا لتحقيق أفضل النتائج.
عندما بدأنا، كنا حوالي 18 عامًا. كنا فقراء، لم يكن لدينا خطة طويلة الأجل، وبالتأكيد لم نتخيل تحقيق ما وصلنا إليه اليوم. كنا ببساطة نعمل، نخطط يومًا بيوم لما يجب القيام به في اللحظة.
على سبيل المثال، عندما احتجنا إلى التوسع، اشترينا أبقار عادية ذات أداء عادي لبناء القطيع. وسرعان ما لاحظنا فرقًا كبيرًا بين حيواناتنا الحالية والجديدة. عندها أطلقنا برنامج نقل الأجنة — نقل الأجنة من أفضل أبقارنا إلى تلك ذات الأداء الأدنى، ورفع الجودة العامة للقطيع.
لم تكن مزرعتنا موروثة؛ أنا وإخوتي اشتريناها عندما كنا صغارًا جدًا. العديد من التغييرات التي أجريناها جاءت من احتياجاتنا الخاصة. بدأنا العمل لكسب العيش وتحقيق الأهداف الشخصية. في البداية، لم يكن التوسع يتعلق بالطموح — كان يتعلق بالبقاء. في عام 1979، كان لدينا 71 بقرة؛ كنا بحاجة إلى المزيد لكسب ما يكفي من المال. بمرور الوقت، بدأنا نستكشف الإمكانيات: كم يمكن لهذه البقرة أن تعطي حقًا — 5 لترات أو 50؟ فكرت: "أستيقظ في الرابعة صباحًا كل يوم لحلب هذه البقرة — ألا ينبغي أن تعطي 20 لترًا لتكون جديرة بجهدي؟"
بالطبع، لم تتمكن كل بقرة من تحقيق ذلك، لكننا واصلنا التركيز على تحسين النتائج. اليوم، المزرعة مجهزة جيدًا — لكن يجب أن تفهم، لقد استغرق هذا 30 عامًا من العمل والاستثمار والالتزام. غالبًا ما يقول الزوار إنهم في كل مرة يأتون، يرون شيئًا جديدًا في المزرعة.
في روسيا، العديد من المجالات التي تصفها — المحاصيل، إدارة القطيع، المعالجة — عادة ما تكون أعمالًا منفصلة. كيف تمكنتم من دمجها تحت هدف واحد؟
كما قلت، تحتاج إلى نظام يعمل فيه كل شيء معًا. إذا فشلت المحاصيل، فلن أتمكن من الحصول على علف مناسب. إذا كانت العجول ضعيفة وتموت، فلن يكون لدي تكاثر للقطيع — ولا مستقبل. بالنسبة لمزرعتنا، الضعف في أي منطقة غير مقبول.
على سبيل المثال، عندما نزرع الذرة، لا نفكر فيها كذرة فقط — نفكر فيها كعلف للحيوانات. كقائد، من وظيفتي إظهار هذه الروابط للفريق والحفاظ على الجميع متوافقين.
هناك مثل يعكس نهجنا: ثلاثة رجال يبنون بالطوب. الأول يقول، "أنا أضع الطوب." الثاني يقول، "أنا أبني جدارًا." الثالث يقول، "أنا أبني معبدًا." إنهم يقومون بعمل واحد، ولكن إحساسهم بالهدف مختلف تمامًا.
هذا هو دور القائد — التأكد من أن الجميع يرون الرؤية. في مزرعتنا، الأشخاص الذين يرفضون العمل الجماعي لا يبقون. نحن نحدد الاتجاه ونتوقع من الفريق أن يتبعه. هكذا نعمل — العجول، العلف، الجبن، الأبقار — جميعًا كفريق واحد.
نعم، كانت الأسعار المنخفضة بالتأكيد عاملًا، وكذلك موسمية أسعار الحليب. فكر في الأمر: بناء مزرعة يعني الذهاب إلى البنك، أخذ قروض، والالتزام بالسداد. عندما ترتفع التكاليف وتنخفض أسعار الحليب، يصبح الخطر هائلًا.
لذلك أصبح الاستقرار ضروريًا. بالنسبة لنا، الهدف لم يكن فقط جني دولار إضافي — بل تأمين تدفق نقدي مستمر للحفاظ على العمل والوفاء بالتزاماتنا تجاه الموظفين والدائنين وأنفسنا. الجبن وفر ذلك الاستقرار، وعزلنا عن تقلبات السوق.
بالنسبة لي ولإخوتي، هذا العمل هو ماراثون، وليس سباق سريع.
حوالي 80%.
نعم. على سبيل المثال، يباع الموزاريلا الطازج بشكل أفضل في الصيف. لهذا السبب نقوم بتنوع الإنتاج عبر أنواع الجبن.
نحن نعمل مع شركتين. وهذه مشكلة حرجة: يمكنني دائمًا صنع الجبن — جبن جيد — لكن يجب علي أيضًا بيعه. مع الحليب، هناك دائمًا مشترٍ مضمون. مع الجبن، لا توجد مثل هذه الضمانات. بدون التسويق الجيد، هناك خطر أن ينتهي به الأمر في سلة المهملات. مما يجعل الجبن عملًا أكثر خطورة بالنسبة لنا.
في الولايات المتحدة، يتعين على المعالجات التي لديها اتفاقيات شراء الحليب. إنه منظم فيدراليًا. يجب على المعالجات أن تحتفظ برخص، وللحصول عليها، يحتاجون إلى إثبات القدرة المالية لشراء الحليب.
لكن هنا المشكلة: عندما يحين وقت الدفع، تدعي المعالجات أحيانًا أنها نفدت الأموال. لذا نعم، يضمنون الشراء — لكن ليس السعر.
لا أعرف (يضحك). أعمل مع الأبقار.
تقريبًا المتوسط الوطني — حوالي 12 دولارًا لكل مائة وزن، أو 0.26 دولارًا للتر. في مزرعتنا، تبلغ تكاليف الإنتاج حوالي 0.35 دولارًا للتر (بيانات أكتوبر 2009).
نعم. هذه أصعب فترة في مسيرتي بالنسبة لصناعة الألبان في الولايات المتحدة.
بالضبط.
قليل جدًا. لا نحصل على إعانات إنتاج الحليب، فقط عوائد ضريبية عرضية مرتبطة بمشاريع البناء. على سبيل المثال، عادة ما أدفع حوالي 30% من دخلي كضرائب اتحادية. في العام الماضي، بعد الانتهاء من مصنع الجبن، استعدنا حوالي 5% — دفعة لمرة واحدة.
نعم، ولكن ببطء. المزارعون يناقشون باستمرار سببين رئيسيين. أولًا، الزراعة تتضمن التزامات كبيرة — المباني، توسع القطيع، التكنولوجيا. من الصعب التوقف. ثانيًا، التكنولوجيا الحديثة تعزز الإنتاجية، سواء أردنا ذلك أم لا. حتى في هذا العام الصعب، إنتاجية مزرعتنا أعلى من العام الماضي.
ليس في الوقت الحالي. حاليًا، قطيعنا حوالي 1100 بقرة. قبل التوسع أكثر، نريد تحقيق أقصى قدر من الكفاءة مع ما لدينا بالفعل.
لم يكن ذلك البرنامج بقيادة الحكومة. تم تشغيله من قبل المزارعين أنفسهم — بما فيهم نحن — الذين استثمروا خلال الأوقات الجيدة. عندما انهارت أسعار الحليب، فشلت المنظمة، وتم تسوية الديون بالأبقار التي انتهى بها المطاف في ماكدونالدز. تسبب مواقف كهذه في صراع بين مجموعات المزارعين والوكالات الحكومية. على سبيل المثال، تخبرنا إحدى الوكالات بضرورة رعي الأبقار، بينما تتطلب القوانين البيئية إيواءها في الداخل.
جميعها، من خلال برنامج جمعية الهولشتاين. حوالي 80% من الأبقار هولشتاين مع نسب تتراوح بين 50-100%. حوالي 25% من القطيع لديها نسب كاملة.
أكبر ميزة هي الوصول إلى المعلومات. أعرف كل حيوان في قطيعي ويمكنني مقارنته بأي بقرة مسجلة في الولايات المتحدة. إنه مثل بناء فريق كرة القدم — تختار الأفضل من بين عشرات المرشحين. مع البيانات حول الوراثة، إنتاج الحليب، البروتين، الدهون — يمكنني اتخاذ أفضل القرارات التناسلية.
على سبيل المثال، إحدى أبقارنا التي لديها نسب 85% حصلت على المركز الثاني في معرض الألبان العالمي. رفع ذلك قيمتها السوقية من 1,300 دولار إلى 25,000 دولار. بدون النسب، لن تصل أبدًا إلى هذا السعر. لهذا السبب نسجل جميع العجول، وليس فقط الحيوانات الاستعراضية.
يختلف حسب العمر والجنس. على سبيل المثال، تسجيل عجل يكلف حوالي 8 دولارات. تلك الشهادة، إلى جانب جودة القطيع، ترفع قيمة الحيوان إلى 15,000-20,000 دولار. بدون النسب، تكون الأسعار أقل بكثير.
بالنسبة لي، النسبة الدقيقة ليست مهمة مثل الأداء. لكن النسب الأعلى توفر بيانات أكثر، وهي مفيدة عند اتخاذ القرارات. خاصة بالنسبة للمشترين الدوليين الذين لا يمكنهم الزيارة شخصيًا — تكون الوثائق مهمة جدًا.
نحن ننتج حليبًا مناسبًا للأجبان الطرية والطازجة. مع الأبقار الهولشتاين، لدينا حليب عالي الجودة وأنظمة تبريد ممتازة، لذا نركز على المنتجات الطازجة مثل الموزاريلا.
هذا حيث يكون للثيران دور. تقدم كتالوجات جمعية الهولشتاين بيانات مفصلة عن الفحول. باختيار الثور المناسب، يمكنني تربية أبقار تنتج حليبًا مناسبًا لأنواع جبن محددة. على سبيل المثال، في مزرعتي، أستخدم ثورًا يدعى جيفيس لتحسين جودة حليب الجبن.
لست متأكدًا، لكني أعلم أن الأمريكيين يحبون الحديث عن الجرارات، وقوة الأحصنة، والفدادين. تلك الأمور مهمة، لكن النتائج تعتمد على الإدارة. يمكن لجرارين متطابقين أن يقدما نتائج مختلفة تمامًا في مزارع مختلفة. نفس الشيء مع الأبقار.
ما يهم أكثر هو التعلم المستمر. أسافر، أحضر المعارض، أقرأ المجلات، وأطرح على نفسي دائمًا: "إذا كنت بقرة، ما الذي سيجعلني أكثر صحة وإنتاجية؟" هذا هو عملي اليومي — الملاحظة، التحليل، والتحسين.
أنظمة اتخاذ القرار هي المفتاح. والتعلم المستمر. يرغب العديد من رجال الأعمال في البقاء في المكتب، كتابة خطة مثالية، والالتزام بها مهما كان. لكن الزراعة لا تعمل بهذه الطريقة. ما يبدو جيدًا على الورق غالبًا ما يفشل في الحظيرة أو في الحقل.
نجاحنا يأتي من البقاء متصلين بالواقع — الأبقار، المحاصيل، إنتاج الجبن — ومشاركة المعلومات يوميًا. هكذا نحقق التقدم أنا وإخوتي معًا.
