Меняются рынки, вкусы, клиенты, поставщики, и компания должна адаптироваться под эти условия. Интервью с Айдарбеком Ходжаназаровым
DN. Айдарбек Асанович, расскажите, какими для компании были три последних года?
АХ. Мы пережили три экстремальных года, и последний из них был самым сложным. В прошлом году был небывало жаркий май, экстремальное лето: природа нас испытала всем, чем только можно. Теперь, наконец-то, пришел более-менее среднестатистический год, когда появляется все, как надо и вовремя, но – новая напасть: мы работаем фактически в новых экономических условиях, когда запчасти стали на 50–60% дороже из-за курса валют и в целом из-за изменений в плече доставки, в логистике и т. д. Запчасти мы купили заблаговременно в этом году, а что будет в следующем – покажет время и экономическая ситуация.
DN. Ваше новое процессное управление, внедрение стандартов, определенных рабочих инструкций, в том числе и в агрономии, в инженерии, — что это дает?
АХ. Кто-то говорит — для того, чтобы компания работала эффективно или чтобы поднять доход, снизить себестоимость. Но самое главное, чтó нам дает такое построение компании – это ее умение функционировать, подстраиваться, адаптироваться во всегда изменяющихся реалиях. Ведь мир всегда меняется.
Возьмем тот же Nokia, это элементарный пример, — в чем была проблема компании? Проблема Nokia не в технологиях, а в умах сотрудников. Я уверен, что там работали крутые инженеры, были отлажены процессы. Но они не успели поменяться под требования клиентов, под требования реалий и условия поставщиков.
DN. Но шины же до сих пор Nokia производят?
АХ. Да, потому что требования к шинам не поменялись. Если они внутри себя свой код не поменяли, остались организацией, которая бьет в одну точку и не смотрит по сторонам, что в таком случае получится? Условно говоря, если ты на футбольном поле хорошо даешь пасы, но не видишь игроков, не видишь поле, то грош цена твоим хорошим пасам!
Соответственно, уметь что-то делать – это хорошо, но уметь ориентироваться и адаптироваться под меняющуюся реальность — совсем другое. Конструируя и создавая наш холдинг, мы фокусируем свое внимание именно на том, чтобы получать высокий результат при постоянно меняющихся реалиях. Я помню, у меня во время обучения в университете даже был такой предмет — «Управление персоналом в меняющейся среде». И весь международный менеджмент строится на том, чтобы управлять организацией в непостоянной среде. Меняются рынки, вкусы, клиенты, поставщики, и твоя организация должна максимально адаптироваться под все эти условия.
С чем мы, думаю, в этом году справились. Будет интересно посмотреть, как мы будем с этим справляться в следующие года. Не скажу, что все должно быть гладко: нужно будет экспортные контракты исполнять, в то время как остаются вопросы по логистике.
В целом, знаете, человек такое существо, которое фокусируется на себе и на сегодняшнем, вчерашнем и завтрашнем дне. Войны были всегда, логистические цепочки разрушались и формировались новые, люди находили новые пути транспортировки…
Мы определим свою новую логистику. Повлияет ли это на бизнес – безусловно. Но кто сможет адаптироваться под эти условия – это второй вопрос, это уже будет характеризовать конкретные компании и то, насколько они зрелые.
Взять те же самые крупные агрохолдинги, которые были и до нас. В чем была их проблема? Они тоже не успели адаптироваться под внешнюю среду. Эта среда сказала: все, ваша пшеница не нужна, Европе российской пшеницы и так хватает, украинской тоже достаточно. То есть, они как Nokia, били в одну точку — в конце концов оказались на обочине.
Что нужно сделать, чтобы произвести выгодный продукт с высоким НДС? Либо другую продукцию выпускать, либо как-то меняться. Можно оправдаться, что черноморские порты закрыли, что в Узбекистане стали производить много муки, то есть продукции с высоким НДС, и все вокруг виноваты, но кто в итоге должен зарплаты твоим работникам платить? Не поставщики из Узбекистана, не черноморские порты, а ты — значит, нужно максимально адаптироваться.
Сейчас новые реалии и правила и внутри страны, и на внешних рынках. Для нас это особенно актуально. И чтобы все это пережить, требуются очень большая зрелость компании и прозорливость менеджмента.
DN. Вы говорили, что в человеке должен быть здоровый авантюризм, но при этом важно планировать и смотреть в будущее. Как это совместить? К примеру, Китай имеет стратегический план развития на 200 лет. Можно планировать так же далеко и иметь здоровый авантюризм?
АХ. Вы немного о другом, как говорят, «не сравнивайте апельсины с яблоками». У нас есть стратегия, и при этом нам будет интересно, как мы будем эту стратегию в следующем году исполнять. Ведь китайцы не предполагали, что будет пандемия и логистическая блокада? То есть важно уметь адаптироваться, оставаясь на пути своей стратегии, сохраняя исполнение своих стратегических задач. Когда тебя со всех сторон толкают мировые события, важно попасть в десятку развивающихся аграрных компаний и закрепиться там. Цель есть – попасть в десятку. Будет непросто, будут мешать новые правила, требования и стандарты на мировом рынке, но наша задача — выполнить свою цель при всех этих факторах.
DN. Какие прогнозы на следующий сезон, какие планы?
АХ. Несмотря на то, что я всегда за готовность к изменениям и новшествам, я считаю, что есть вещи, в которых нельзя спешить. В частности, в таких, которые требуют серьезных капиталовложений. Когда мы говорим о строительстве, например, перерабатывающих заводов, очень важно изучить примеры и ошибки, которые были до нас.
По большинству перерабатывающих предприятий мы видим основную проблему – это сырье. И последние пять лет мы занимались формированием сырьевой базы. Когда мы будем видеть, что наша база в достаточной мере обеспечивает функционирование полноценного завода, чтобы выпускать продукты с повышенным НДС – тогда развитие переработки будет иметь смысл. Мы видим, что умеем производить силос, корма. И у нас есть компетенция, мы производим молоко. Как только мы наладим процессы на сельхозцехе, у нас уже не будет 10% брака, или 10% возврата. Когда у нас сырье будет в рамках допустимых норм, мы «глубоко пойдем» в сыр — это уже следующий этап по переработке молока.
Моя задача такая — в каждом нашем хозяйстве должна быть молочно-товарная ферма. Это дает: 1) минимум 30–50 рабочих мест, 2) обслуживание этих ферм, а это дополнительные рабочие места: поставщики, работники складов и т. д. Потенциально я вижу, что 20 новых молочно-товарных ферм в течение 10 лет «Олжа Агро» организует на территории Казахстана!
DN. Благодарим за интересную беседу!
