Александр Шубин, myRetailStrategy: Ритейлеры пересматривают бизнес-процессы и модели управления

Источник: retail.ru
В новой экономической реальности ритейлеры вынуждены переосмыслять свои прежние стратегии. О том, почему будет расти спрос не только на дискаунтеры, но и на качественные продукты, как сети будут пересматривать ассортимент и ценообразование, какая трансформация нужна торговле в новых условиях, рассказал управляющий партнер myRetailStrategy Александр Шубин на площадке форума «Неделя российского ритейла 2022».
Александр Шубин, myRetailStrategy: Ритейлеры пересматривают бизнес-процессы и модели управления

Почему сейчас приходится пересматривать и менять модели управления, ведь трансформация ритейла – процесс эволюционный, происходящий постепенно?

На необходимость пересмотра влияют несколько факторов – ситуация геополитической неопределенности, сдвиг ландшафта ритейла, связанный с уходом игроков с российского рынка, не очень позитивные экономические ожидания: скорее всего, доходы населения будут падать, инфляция увеличится. Эти факторы двигают глыбу устоявшихся бизнес-моделей и процессов. Многие компании решили пересмотреть управление.

В какую сторону будет двигаться трансформация и какие бизнес-модели могут оказаться наиболее жизнеспособными? 

Сейчас невозможно прогнозировать развитие событий даже на ближайший квартал, поэтому однозначно ответить на этот вопрос сложно и, наверное, не совсем профессионально. Можно предполагать некоторые ключевые направления, с учетом опыта клиентов из разных стран, но конкретные модели каждая компания должна найти сама.

Очевидно, что доходы населения будут падать, а значит, продолжат развиваться дискаунтеры. Большая часть населения РФ и до этого кризиса имела низкий уровень жизни: доля расходов на питание в семейном бюджете в среднем составляла более 35%, для сравнения – в США доля расходов семьи на продукты питания составляет всего лишь 11%. Поэтому все крупные игроки уже имеют свои дискаунтеры. Так, X5 Group вовремя запустила «Чижик», «Магнит» – «Моя цена», конкуренция в этом сегменте будет нарастать, появятся новые игроки, выделятся лидеры формата.

Пока лидер в этом сегменте – «Светофор», наверное, многие захотят копировать его модель?

С моделями типа «Светофор» могут возникать проблемы. Модель построена на сливе брендов, поэтому многие категории продаются с большим дисконтом. Но сейчас наступает серьезный дефицит, рынок ритейла становится рынком поставщика, такого слива брендов не предвидится. При этом жесткие дискаунтеры имеют бизнес-модель очень тонкой маржи, порядка 12–13%. Учитывая, что сейчас доступных финансовых ресурсов немного, устойчивость такой модели в прежнем формате окажется под вопросом. 

Придется трансформироваться, и здесь очень важен вопрос ценообразования, потому что из-за инфляции, логистики и закупки динамика цен очень высокая. 

Просто ставить цены на 5–10% ниже конкурентов уже неэффективно. Для дискаунтера маржинальность – очень важный фактор, потому что операционный рычаг там составляет более 10, это значит, что, если за счет снижения цены выручка уменьшается на 1%, прибыль падает сразу на 10%.

Важны каждые полпроцента, следовательно, необходимо решение по data-driven динамическому ценообразованию, которое позволит гибко устанавливать цены в зависимости от конъюнктуры рынка. Необязательно снижать все товары на 5%, какие-то достаточно снизить на 2%, какие-то – на 0,5%, а другие увеличить, то есть важно подходить дифференцированно с учетом факторов ценовой эластичности на уровне конкретных SKU и магазинов, и это сильно скажется на прибыли.   

Итак, дискаунтеры продолжат развитие в текущем кризисе. Какие еще форматы и модели смогут развиваться?

Второе направление актуальных бизнес-моделей – форматы сегмента средний плюс. Как ни парадоксально, со снижением доходов у людей увеличивается потребность в качественных продуктах, потому что на другие потребности – поездки, театры, одежду, – денег почти не остается. Единственным развлечением становится покупка чего-то вкусного. Так как все последние годы рынок рос, многие покупатели перешли во вкусовых предпочтениях на более высокий уровень, и теперь, даже если их доходы снизятся, сделать шаг назад будет очень сложно.

Можно сократить количество, например, брать стейк семги не три, а один раз в неделю, но тяжело совсем отказаться от любимых лакомств. Поэтому все равно нужны будут магазины, предлагающие эту ценность – уникальные товары, деликатесы, готовую еду. Будут появляться небольшие форматы с уникальными продуктами.

Например, в Нью-Йорке есть три магазина Garden of Eden, в которых продаются деликатесы из разных уголков мира. Я там нашел башкирский мед. В этих магазинах нет ценников на полке, потому что люди там смотрят не на цену, а на ценность. Формат таких магазинчиков тоже может быть востребован, но это нишевая история. Россиян сейчас могут порадовать продукты из Европы и Америки, которые пока нам недоступны.

В этой модели ключевым вызовом для категорийных менеджеров становится поиск продуктов, которых нет в других сетях. Сейчас – время проверки построения категорийного менеджмента: меняются поставщики, происходит пересмотр процессов, контрактов, ассортиментных матриц, сегментов и так далее.

По некоторым оценкам, матрицы пересматриваются на 30–40%. 

Еще одна ключевая тема трансформации катмена – собственные торговые марки сетей. Бренды уходят, ценовые сегменты очищаются, сравнивать не с чем, увеличиваются возможности для развития СТМ.

Все ритейлеры, отработавшие технологии СТМ, будут иметь конкурентное преимущество, масштабироваться и расширяться.

Это позволит заполнить образовавшиеся «дыры» в категориях и создавать свои бренды, которые могут продаваться, в том числе, через маркетплейсы.

Два последних года бурно рос формат e-grocery, останется ли он актуальным или тоже потребует пересмотра?

В развитии онлайн-торговли ключевой вопрос – инвестиции. Все крупные бизнес-модели были сфокусированы на масштабировании, а сейчас достаточных ресурсов уже нет, придется оптимизировать операционную модель. Это тоже положительный фактор, нужно будет перестраивать процессы, учиться работать без масштабирования, делать так, чтобы юнит-экономика сходилась. Конечно, e-grocery останется, потому что те, кто привык пользоваться доставкой, будут готовы платить за это. Но бурного роста уже не будет, думаю, все замедлится как минимум в два раза.

Продолжается активный запрос розничных компаний на цифровую трансформацию, но чем цифровая трансформация отличается от автоматизации процессов?

К сожалению, во многих компаниях понятие цифровой трансформации заменяется обычными задачами автоматизации. У нас есть методика, позволяющая ритейлерам с помощью современных цифровых технологий изменить качество бизнес-модели и создать новую бизнес-ценность. Допустим, все понимают, что надо присутствовать в социальных сетях, но не все готовы на основе использования соцсетей получить новую бизнес-модель.

Соцсеть – это, по сути, краудсорсинговая платформа, где обитают покупатели. Если идентифицировать там своих покупателей, то можно с их помощью кратно повысить продажи.

Например, один магазин товаров для дома имеет более 600 тыс. подписчиков в соцсети. Основная проблема для категорийного менеджера товаров для дома – найти какой-то новый, привлекательный интересный товар. Так как у этого магазина много подписчиков, они использовали соцсеть как краудсорсинговую платформу для формирования ассортимента. Например, запускается опрос – «какие кружечки вам нравятся?», подписчики отвечают, публикуют фотографии, выставляют рейтинги. Менеджеры магазина собирают фотографии, с помощью поиска картинок находят, кем эти кружечки поставляются, и вводят их в свой ассортимент. Вот это настоящая трансформация – использование цифровых возможностей для получения качественно нового процесса.

Еще один пример – мобильное приложение Х5 Group, в котором зашита возможность выставлять оценки товарам. Товар, набравший меньше баллов, выводится из ассортимента. Таким образом покупатели вовлекаются в бизнес и помогают выстраивать эффективную матрицу.

Вы сказали, что у вашей компании есть методика цифровой трансформации, как она работает?

Наша компания разработала методику, позволяющую по четырем областям провести трансформацию. Первая область – использование соцсети в качестве краудсорсинговой платформы. Например, с помощью соцсетей можно провести объективное маркетинговое исследование о продукте. Отвечая на подробные вопросы исследования, люди могут по-разному и не совсем точно описывать продукт, а если задать только один вопрос – оцени продукт по шкале, не объясняя причин, просто на собственном впечатлении – нравится или нет, то при большой статистике отзывов сформируется четкая объективная картинка.

Вторая область – использование цифровых платформ типа маркетплейс, своих или сторонних. Например, для решения проблем с линейным персоналом можно сделать платформу типа uber, с помощью которой сотрудник, желающий подработать в свободное время, сможет принять заказ и выйти в другой магазин своей же сети.

Третья область – применение машинного обучения в своих процессах.

Часто машинное обучение позволяет выделить закономерности, не лежащие на поверхности, и использование этих закономерностей может дать качественно новый эффект.

Яркий кейс удалось реализовать американской сети Victoria's Secret несколько лет назад. В те времена еще можно было получать персональные данные из соцсетей, поэтому они объединили данные карт лояльности и одной популярной соцсети и попытались там найти какие-нибудь закономерности. Увидели, что женщина, когда меняет статус – «вошла в отношения» либо «вышла из отношений», покупает нижнее белье. Начали отслеживать, и как только держательница карты меняла статус, ей в мессенджер приходило сообщение о 50% скидке. На этой механике Victoria's Secret за год заработала несколько десятков миллионов долларов выручки.

Например, машинное обучение можно использовать при найме сотрудников. Существует психологическая проблема при проведении интервью кандидатов. Даже квалифицированный HR-специалист, заранее прочитав резюме, формирует свое мнение, и потом, общаясь с кандидатом, строит вопросы только так, чтобы его подтвердить. С помощью машинного обучения процесс можно перестроить – интервьюер задает вопросы лично по анкете, а решение о том, в какой класс отнести этого кандидата, принимает машина.

Четвертая область – формирование покупательского опыта, сustomer experience. Используя цифровые технологии, надо всегда думать, как с их помощью можно улучшить покупательский опыт.

Эти четыре области могут стать критериями цифровой трансформации. Ритейлер, отвечая себе на вопросы по развитию этих направлений, может понять, трансформируется компания или просто автоматизируется.

Компания myRetailStrategy помогает трансформировать модели бизнеса, имеет собственные методики и решения по динамическому ценообразованию. Расскажите об основных направлениях вашей деятельности.

Расскажу коротко о том, что повлияло на формирование структуры компании. В начале 2000-х я занимался оптимизацией бизнес-процессов и внедрением ИТ-решений, работал в немецкой консалтинговой компании. В 2008 году поступил в Стокгольмскую школу экономики и стал погружаться в бизнес-менеджмент, консалтинг. В рамках школы написал диссертацию на тему, связанную с анализом стратегических шаблонов, применяемых небольшими локальными розничными сетями. Познакомился с бизнесом многих ритейлеров, потом это исследование стало основой книги «Бизнес-модели розничной компании. Как конкурировать с гигантами». Проработал эту книгу со многими нишевыми локальными сетями. В этом контексте я благодарен Олегу Пономареву, собственнику сети «Spar Калининград», который мне очень помог в работе над книгой. В 2010 году возникла идея создать консалтинговую компанию, сфокусированную на лучших практиках FMCG-ритейла небольшого размера.

Основной вопрос локальных ритейлеров – как отстроиться от федералов, какую стратегию выбрать. Но стратегию мало разработать, ее необходимо реализовывать.

Поэтому возникла необходимость поддерживать компании в части операционного управления, категорийного менеджмента, обучения и прочее. Таким образом компания постепенно расширяла свою деятельность.

В настоящее время myRetailStrategy развивает четыре основных направления: стратегии и бизнес-модели ритейла, розничные форматы, корпоративное обучение, категорийный менеджмент и ценообразование. Таким образом, мы закрываем все критические задачи и процессы, важные для компании любого размера – от концепции и формата до операционного управления и ценообразования.

Консалтинговое подразделение занимается оказанием услуг и ведением проектов в режиме операционного сопровождения. В консалтинге есть ключевые практики – улучшение бизнес-модели и формата, повышение операционной эффективности, персональный маркетинг (разработка программ лояльности, анализ данных и формирование персональных предложений), категорийный менеджмент.

Второе направление – бизнес-школа для розничных FMCG и фармацевтических компаний 4Retail Business School – родилось из контактов с интересными экспертами иностранных компаний в рамках Стокгольмской школы экономики. С 2012 года мы начали организовывать ритейл-туры для изучения лучших практик в Америке и Европе. Потом из этих туров образовалась школа. На основе международного стандарта Catman 2.0 y нас разработана единственная в России и СНГ 6-месячная трехуровневая программа по категорийному менеджменту, которая закрывает все аспекты управления товаром, в том числе управление цепочками поставок и запасами.

Третье направление – ценообразование. Для эффективного управления ценообразованием мы разработали собственный ИТ-продукт SmartPricing™, потому что тактика ценообразования очень понятная, деньги лежат на земле, и, если правильно наклониться, можно хорошо заработать.

Сначала искали готовое решение, обращались к лидеру, американской компании, но их наше предложение не заинтересовало, и тогда мы решили сделать сами. Полтора года разрабатывали методику, затем тестировали пилоты, сделали коробочный продукт и уже внедрили в некоторых компаниях. Например, это решение используют казахстанская сеть Small, архангельская продуктовая сеть «Петрович» и другие компании (которые мы пока не можем раскрыть), реализовано порядка десяти проектов. В том числе в фармацевтическом ритейле.

В этом направлении также оказываем набор услуг. Например, для небольших розничных компаний, которые не могут себе позволить покупку такого рода продуктов, предлагаем услугу аутсорсинга отдела ценообразования.

Компания myRetailStrategy развернула комплексную деятельность, а кто возглавляет все эти направления, где вы берете специалистов?

Когда началось расширение проектов и углубление в операционную деятельность, потребовались специалисты по всем ключевым направлениям, и мы стали приглашать в команду экспертов-практиков для совместной работы. Сейчас у нас собрались эксперты международного уровня. В частности, операционное управление курирует Евгений Кривошеев, экс-операционный директор «Перекрестка», практику катмена возглавляет экс-коммерческий директор Home Market Вячеслав Медведев, практику ценообразования – Александр Выголко из «Мираторга», имеющий опыт работы руководителем отделов ценообразования в «Верном» и «Мираторге», ЗОЖ в ритейле – Лидия Макшейн, которая раньше возглавляла проекты сетей «Азбука Вкуса», «ВкусВилл», «Перекресток» и так далее.

Для поддержки наших партнеров-заказчиков на период кризиса мы специально разработали и запустили онлайн-формат бесплатных индивидуальных консультационных встреч с нашими экспертами в ключевых стратегически важных областях бизнес-модели розничной компании. Сейчас это услуга снова актуальна так же, как в разгар пандемии.

Источник фото - retail.ru

Возврат к списку

24.05.2024
Новость об уходе компании Chr. Hansen, крупнейшего поставщика заквасок для российских молокоперерабатывающих комбинатов, наделала много шума в отечественной молочной отрасли. The DairyNews собрал комментарии экспертов, чтобы узнать, как повлияет уход датской компании на российский рынок кисломолочной продукции, отразится ли это на ценах, ассортименте и качестве продуктов, и есть ли варианты для замещения закваски другими производителями.
Читать полностью