Расул Алиев: Молоко — это то, что пьют наши близкие, и компромиссы в качестве недопустимы
DN: TH Milk — это холдинг с довольно обширной географией. Расскажите, какова история компании, кто учредители, какие хозяйства действуют в настоящее время?
РА: Говорить про весь холдинг у меня нет полномочий, но всем известно, что TH-group — это вьетнамская компания, которая зашла в Россию в 2016 году, одновременно на несколько площадок, расположенных в Московской и Калужской областях, Башкирии и Приморье. Ферму под Волоколамском начали строить в 2017.
Площадка в Волоколамске первая приняла скот. Мы это делали практически в новогоднюю ночь в 2018 году: с 1 по 4 января на площадку прибыли 35 двухъярусных машин, которые паромом пришли в Новороссийск. Голштины американской селекции, надо отдать должное, скот очень хороший.
К тому времени ферма еще не была готова, двор на 1200 голов был еще недостроенный, и мы все организовали внутри: и дойку, и профилакторий, где-то использовали силосные траншеи и поставили там «телячьи деревни». Приняли скот и ожидали, что первые отелы будут в марте/апреле. Но уже утром 14 января неожиданно приняли первый отел. У нас не было ни дорог, ни системы навозоудаления, ни оборудования для дойки. Теленка приняли буквально «на коленке», выпоили, выдоили корову. Потом эту телочку №1, её даже показывали по Первому каналу.
DN: Как в дальнейшем удалось достигнуть результата?
Надо отдать должное команде — на нашем предприятии все молодые: глаза горят, им все хочется, мне приходится порой их догонять. Главное, что все очень инициативные, встают стеной за результат. Однажды при отёле телочка сломала ногу — они мне ничего не сказали, сделали ей операцию, скинулись на титановые пластины и сами их поставили. И все прошло хорошо. Эта история говорит о том, что за этими ребятами — будущее. Они думают очень широко, дальше своей специальности, не боятся пробовать и экспериментировать.
Хорошая команда и возможность принимать решения – это залог успеха. Когда я пришел на этот проект, я никого не выкупал, не отговаривал, не переманивал, а взял с прошлого проекта молодых ребят, которые пришли после института, оставив матерых специалистов. Мы с ними стараемся ездить по хорошим хозяйствам и перенимать передовой опыт.
DN: В чем отличие TH от других холдингов?
У многих других собственником часто является, например, банк. У нас же собственник — сельхозник, сельскохозяйственный бизнес – его основной. А значит, руководители все понимают, им не нужно объяснять, зачем мне нужен тот или иной агрегат или оборудование.
Нам достались земли, которые не обрабатывались очень долгое время: в основном леса, в лучшем случае — борщевик, который можно легко убрать, перекопать, пересеять и заглушить. Для лесов жалко использовать дорогую КЛААСовскую технику, поэтому сначала планировали купить «Кировец» для грязной работы, но собственник даже не знает, что это и не понимает, почему нельзя пользоваться CLAAS. В России же чаще всего происходит наоборот: мол «Зачем тебе CLAAS, если можно взять обычный «Кировец» или Т-150». Вот в чем разница. У них есть планка, и они понимают, чего хотят.
Очень большая работа проделана в плане культуры молока: мы добились высоких результатов в кормлении, но еще есть такой параметр, как качество молока. Я, например, раньше не видел, чтобы бактериальная обсемененность была бы трёхзначной: при лимите высшего сорта в 100 тысяч, у нас она может быть 900, или 700, хотя средняя на сегодня — 2500-3000. Я на этой ферме беру кружку и могу молоко из холодильника спокойно пить, и уверен в нем на 100%.
Во многих вещах на предприятии есть определенная философия. Например, быков мы не поим нетоварным молоком, даже зная, что продадим их на 10-ый день, — такое молоко сразу списывается и утилизируется. Также для нас важна тема безопасности, мы производим ГМО-free продукты, и здесь нас поддерживает Cargill — хотя у их решений не самая низкая стоимость, зато мы получаем 100% чистый продукт.
DN: Почему в качестве партнера по кормлению был выбран Cargill?
На ферме не было готовых проектных решений, один из основных вопросов был: «Как кормить?». Тогда же было принято решение работать с Cargill, о чем мы с тех пор ни разу не пожалели. Иногда ты что-то делаешь и думаешь: «А как там «тылы»? А вдруг что-то пойдет не так?». Однако за все время работы не было ни одного срыва, ни в процессе, ни в поставках, ни один наш вопрос не оставался без ответа – отсюда и результат.
Много можно говорить, но покажите мне другую ферму с такими показателями, как у нас. Конечно, не совсем верно было бы сказать, что Cargill просто зашел и сразу все сделал, но мы бы не добились многого, если бы не сильная команда из специалистов как с их стороны, так и с нашей. Вместе — мы сила.
В целом наша работа идет очень здорово, хоть и не так просто, потому что мы все еще находимся на стадии строительства. Тяжело держать технологии на должном уровне без условий. Однако есть надежды, что в этом году мы сдадим 1 этап. Сейчас все держится на команде, которая горит своим делом.
DN: Сложно было начинать с нуля?
Я никогда не приходил на все готовое. Так получается, что всегда надо было брать сапоги и лезть в самую чащу, все разгребать. Но зато это колоссальный опыт: за 4 года здесь я принял столько, сколько в предыдущем холдинге, который создавал и поднимал, не было. Но у меня была мечта, чтобы в Волоколамском районе вырос крупный комплекс, учитывая сельскохозяйственное направление этого района и то, что именно здесь стоит исторический Волоколамский совхоз-техникум «Холмогорка».
Кстати, важно отметить, что с техникумом у нас подписано соглашение: мы проводим у их студентов лекции, они проходят у нас практику. Группы приходят к нам через день: это специалисты по кормлению, ветеринары. Оттуда мы взяли много ребят в хозяйство. Средний возраст работников на ферме — 30-33 года и, при всем уважении к братским республикам, у нас нет ни одного гастарбайтера, все местные. В Америке видел, как молодые мексиканцы работают на фермах, удивлялся. А сейчас мои сотрудники – молодые местные парни, большие молодцы — тон задают!
DN: Почему строительство задержалось?
Я думаю, что из-за пандемии. Но мы не закрылись и не обанкротились, как некоторые. Мы продолжаем расти и увеличиваем валовое производство продукции, вводим земли в оборот и т.д. Мы потихоньку достраиваем площадку: сейчас идет монтаж зала, системы навозоудаления, лагуны уже построены. В целом стараемся технологии не нарушать. Все инфраструктуры уже проведены, так что должны все закончить в 2022 году.
DN: Поделитесь общими показателями фермы.
Общая площадь выделенных земель у нас сейчас составляет 8 000 га, из которых 6 000 уже почти ввели.
Что касается коров, то фуражных — 1110, из них 90 голов в запуске. С дойной на сегодня получаем в районе 39 литров, с фуражной — 35. В прошлом году на дойную вышло 13 890, на фуражную — в районе 12 400, в этом году идем чуть на увеличение, где-то на 300 кг, но у нас нет такой самоцели.
Уже есть четвертая лактация: наша рекордсменка — с третьей лактацией, у нее за 300 дней лактации было 22 879 литров, и сейчас она еще в запуск ушла.
У нас много коров, которые дают 80 или 90 литров. Раньше трехзначные цифры мне казались нереальными. Я когда-то давно видел, как в Израиле коровы дают по 114-119 литров. Я понимал, что это возможно. Но когда ты приходишь к себе на ферму, и видишь на контрольной дойке 104 литра...
DN: Сложно было выбрать скот изначально? Почему американский?
Выбор был прост: на такие объекты сложно разово привезти скот из Европы. Так как у компании есть большой опыт работы с Америкой и отработанные схемы, решили сотрудничать с ними. Меня все готовили к высокому падежу, и я очень переживал. Но в итоге только у последней машины были проблемы с гидравликой: придавило первый этаж. Понятное дело, что скот был застрахован, но все равно было очень больно: все коровы с первого этажа ушли, и это очень подпортило статистику: мы потеряли около 16% этого завоза.
Сейчас мы продолжаем активно работать над селекцией: наш зоотехник раньше занималась именно этим направлением, и она очень хорошо разбирается в селекции.
У меня есть Cargill — и я спокоен за кормление, у меня есть Катя — и я уверен в селекции.
DN: Расскажите пожалуйста про заготовку кормов.
Мы понимали, что, когда придет скот, его надо будет чем-то кормить, и приняли решение не покупать грубые корма, а быстро посеять кукурузу, райграс однолетний, озимую рожь на сенаж. Причем, в первый год кукуруза была с низким содержанием крахмала, а сейчас — 35-36, в сухом веществе – около 40. В этом году результаты просто изумительные.
У меня есть определенный опыт в заготовке кормов: раньше, до прихода в TH Milk, я ежегодно заготавливал 60-70 тонн, за сутки успевали убрать и утрамбовать силос. Тогда мы готовили большую площадку под плющенное зерно, сеяли озимую пшеницу и яровой ячмень.
Считается, что на северо-западе нет смысла заниматься зерном. Отчасти с этим я согласен, но в Скандинавии, например, активно используется плющение. В свое время я очень хорошо был знаком с основателем Murska Аймо Корте и в подробностях изучил процесс плющения зерна.
Чтобы лично ознакомиться с этой процедурой, я поехал в Финляндию в августе, попросил их забить рукав, поставил отметку, чтобы позже вернуться. Снова приехал к ним зимой специально подгадав, в 30-ти градусный мороз — качество оказалось отменное. В тот год мы почти 3 500 тонн заложили в рукава. Поэтому очень хочу этот опыт активно использовать здесь.
DN: Сколько времени заняло выстраивание системы кормления?
Мы справились достаточно быстро. Мы тогда не ожидали быстрых отелов, поэтому пришлось быстро перестаиваться в новых условиях.
Мы были почти на всех кормовых заводах Московской области и близлежащих регионов, но остановились на Cargill. Наши специалисты ездили к ним на производство, отслеживали входной контроль, делали свой аудит, и на основании полученных данных было принято решение работать именно с ними. Мы сработались очень хорошо, я очень доволен этим сотрудничеством. Периодически мы проводим анализ рынка и убеждаемся, что не хотим ничего менять.
Стабильность в кормах дает свой результат. С Cargill у нас выстроена и система кормления, и система консалтинга, особенно первый год сотрудничества был очень плотный с точки зрения разработки и внедрения технологий.
DN: Что помогает быть устойчивым в развитии?
Год был сложный из-за высокой инфляции: то, что в начале года стоило 15 рублей, сейчас стоит 25 рублей. Однако сейчас мы увеличиваем производство, цена на молоко выросла. В прошлом году продажи у нас упали, в позапрошлом — были еще хуже. А в этом году удалось заключить хороший контракт, цена молока немного нас спасла, мы продаем 100% высшим сортом.
Выручила и кормовая база: в прошлом году были заложены хорошие корма. Было много экспериментов: выделили группу низкопродуктивных и сэкономили на ровном месте около 300 тысяч рублей в месяц. Изначально мы планировали сформировать эту группу из коров, которые дают меньше 30 литров, но таких в стаде не нашлось, поэтому группа низкопродуктивных состоит у нас из тех коров, которые доят меньше 35 литров, для которых Cargill специально разработали оптимальный комбикорм. В итоге перевели около 10% от общего количества дойных коров в отдельную группу, а стоимость рациона позволила не увеличивать общие затраты.
Также с руководством Cargill было заключено соглашение, по которому мы работали по фиксированной стоимости, чтобы мы могли планировать, понимая, что у нас не будет завтра финансовой катастрофы.
DN: Куда сдаете молоко?
Молоко продаем двум контрагентам — «Данон» и «Молочное царство». С «Данон» я работаю уже больше 20 лет, и они всегда активно продвигали культуру молока. Мы проводили много разных акций, мероприятий на фермах, улучшающих качество сырья. Сейчас мы уверены в своем молоке, и можем диктовать цены. Мы вкладываем деньги в решения, которые гарантируют высокое качество, поэтому хотим, чтобы оно оплачивалось. Я всегда говорил, что халтурить можно на чем угодно, но молоко — это то, что пьют наши дети, родители, близкие, поэтому компромиссы недопустимы.
DN: Каковы дальнейшие планы по развитию?
Самый главный план на 2022 год — закончить постройку основного проекта. В следующем году планируется дополнительный завоз скота. На этой площадке на пике будет порядка 240 тонн молока — больше, чем изначально прогнозировалось. Моя мечта осуществляется: скоро здесь будет большой «коровий город». В 2022 мы «оплеменяемся», будем увеличиваться за счет собственных сил.
У меня амбициозные цели, много чего хочу сделать, в том числе для обучения молодежи и студентов.
Основной план — работать не ради работы, а ради развития предприятия и команды.
