Мура, муда и ки

Какой приоритет цена или ценность? Автор предлагает способ, как думать об этой проблеме, и использовать основные положения концепции, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства и управления.

Люди, руководители подавляющего большинства организаций России, могут быть разделены на две большие группы с точки зрения источников их профессиональных знаний.

Первая группа – это люди, знания и опыт которых сформированы советской практикой управления. Опыт выживания предприятий в годы реформ «затачивал» стиль управления, когда наскоро пришлось учить основы коммерции и финансов, осваивать компьютеры и интернет. Энергия, харизма и авторитет лидера часто в практике управления заменяли обдуманные стратегические решения. 

Вторая группа – относительно молодые люди, пришедшие работать в лихие годы реформ. В ходе получения образования, они уже слышали о маркетинге и логистике, однако, рассказывали им об этих материях обычно преподаватели, которые сами знали о предмете лишь из нескольких доступных книг. Опыта советской системы управления эти менеджеры уже не застали, но сразу окунулись в реальный, не книжный бизнес, да еще и в эпоху очень быстрых перемен.

И молодые предприниматели и старшины находились в позиции догоняющих последователей, потому мы наблюдаем повсеместное  копирование готовых систем и процессов, очень часто в отрыве от окружающей реальности. Как следствие - высокая плата и низкая эффективность такого копирования рождают фразу с глубоким разочарованием «хотели как лучше, а получилось...». 

Что делать? Строить свою производственную систему на базе новой парадигмы. Остается лишь одно – создавать свой способ производства ценности для потребителей и постоянно совершенствовать его. Строить свою – лучшую в мире – производственную систему. И это не просто слова. Ведь даже самый маленький производитель, работающий лишь на узком сегменте рынка, вынужден сейчас конкурировать с транснациональными компаниями, привлекающими лучшие ресурсы – людей и идеи. И лишь в этом контексте имеет смысл знакомиться с инструментами, придуманными другими, используя их с «открытыми глазами». Тогда эти инструменты могут быть демистифицированы – из волшебных заклинаний переведены в действенные аргументы.

Муда - это японское слово, которое нам просто необходимо запомнить. Звучит странно, правда? Но так оно и должно звучать, потому, как муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки, которые следует исправлять. Это производство продуктов, цена которых ниже себестоимости, или эта продукция не нужна никому вовсе. Это действия безо всякой цели, деятельность, без которой можно обойтись. 

Мура - это неравномерность выполнения работы. Мура возникает из-за неравномерного плана производства и неравномерной скорости выполнения разных операций.

Эти термины пришли к нам из практики японского управления и видения производственных процессов – кайдзен. «Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь. Это философия и практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки и управления.

Слово «кайдзен» состоит из двух – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение, лучше, чем отложенное совершенствование.

Нельзя получить сертификат «кайдзен», как, например, можно получить сертификат ISO.

Кайдзен, прежде всего, задает правила поведения и человеческих отношений на предприятии. Конечно, в кайдзен накоплен впечатляющий опыт по сбору статистики, по анализу результатов работы, по организации поставок. Накапливаемый опыт обязательно стандартизируется и тем самым становится доступен для воспроизведения на других предприятиях. Но копирование японских стандартов в остальных частях мира не будет означать работу в духе «кайдзен».

Мы не говорим о политике - даже о таких важнейших вопросах, как, например, сможет ли Россия вернуть политическое, военное и экономическое могущество. Эта статья о фундаментальных задачах управления и о самом управлении. Мы намерены поговорить с вами о проблемах, появление которых обусловлено возникновением новых социальных, демографических и экономических реалий; следовательно, решение этих проблем не под силу ни одному правительству. Не относятся они и к категории проблем, которые может решить свободный рынок. Они не имеют никакого отношения к экономической теории, а равно и к экономической политике. Это проблемы, которые могут понять и решить только работники умственного труда, ученые и руководители, вооруженные теорией менеджмента. Пройдет совсем немного времени, и эти проблемы в полную силу проявятся во внутренней политике всех развитых и развивающихся стран. И каждой организации придется решать их самостоятельно, причем решение должно будет вырабатываться менеджментом этих организаций - и каждым отдельным работником умственного труда (и особенно каждым отдельным руководителем) этой организации. 

Цель деятельности предприятия - создание материальных благ, и поэтому им нужно управлять, исходя из соответствующих представлений.

Для этой цели необходимо четыре набора диагностического инструментария: 

• базовая финансовая информация, 

• информация о производительности, 

• информация о ключевых знаниях, 

• информация о распределении ресурсов. 

Все вместе они составляют набор рабочих инструментов для управления действующей компанией.

Достаточно долго – с 30-х до начала 80-х годов ХХ в. – научные представления об управлении не слишком расходились с реальностью и позволяли опираться на них в практической деятельности - вести исследования, создавать научные труды, управлять различными организациями по некому единому стандарту. Иногда мы встречаем директоров-князьков, единолично правящих в своих вотчинах, но к настоящему времени они полностью исчерпали себя и вызывают скорее усмешку, чем уважение. Сегодня они так далеки от реальности, что тормозят развитие и, что еще хуже, мешают практике. Дело в том, что реальность стремительно меняется, становясь все менее похожей на те представления о ней, которые сложились в практике командно-административного управления. Следовательно, пришло время переосмыслить методы управления и попытаться сформулировать новые представления, которые вдохнут 

жизнь и созидательную силу в уже миллиардные проекты АПК.

Фредерик У. Тейлор (20.03.1856 – 21.03.1915  гг. жизни, США), родоначальник «научного менеджмента», видимо, был первым, кто использовал термины «менеджмент» и «менеджер» в их современном значении.

В 1901 году первое осознанное применение «научного менеджмента» - «принципов управления Тейлора» - произошло не в коммерческой сфере, а в процессе реорганизации армии США. В конце 20-х – начале 30-х годов прошлого века в Германии и России одновременно на различной идеологической основе впервые в мире в масштабах государства внедряются в практику методы управления под одним названием «рационализация производства» с применением «научной организации труда». Независимо от идеологии эти методы демонстрируют невиданные до тех пор результаты. Однако не следует строить иллюзий относительно того, что все проводимые действия и мероприятия по организации труда давали должный эффект. В силу пороков, присущих административно-командной экономике СССР, многое из того, что осуществлялось, носило кампанейский характер. Принудительное планирование, порождало формальный подход, что вело к компрометации разумных и действительно полезных дел. Явный дефицит профессионально подготовленных специалистов по организации труда привели к тому, что вопросами управления зачастую занимались малокомпетентные люди, а это не способствовало популярности рационализации производства. Отступление от достигнутых позиций относится к годам так называемой перестройки. 

Интерес к менеджменту и его изучение начались после появления крупных организаций, коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX – начале XX веков.

С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление.

Существует - или должен существовать - некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о «единственно правильной организационной структуре» неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день. Уже в то время потребность в организационной структуре казалась очевидной. Впрочем, Фредерик Уинслоу Тейлор сомневался в ее необходимости. Он писал и говорил о «владельцах и их помощниках». Последнее десятилетие многие вновь говорят об организации коллективного труда, превознося «команды» как единственно правильный тип организации всех и вся.  

Сегодня, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, «босс» - тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья - коллективного труда («работы в команде») и т.д. 

Мы постоянно говорим о «работе в команде» - и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы там и сям наблюдаем «культ личности» высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим «гигантам мысли» наводит на мысль об их бессмертии - во всяком случае, возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда задуматься о том, кто и как придет им на смену. Между тем именно преемственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства.

Бытует мнение, что в момент, когда принимается решение о создании на пустыре или на месте полуразвалившейся фермы, современного молочного мегакомплекса, инвесторы-кредиторы даже и не ведают, что инвестируемый миллиард, два или и того более, пройдет через «сито управленческого аппарата, консультантов и специальных освоенченских бригад». Гладко было на бумаге, да забыли про овраги… Вокруг такого проекта быстро формируется перекочевавшая из недалекого прошлого «единственно правильная» командно-административная структура управления и из самого последнего – бригадир экономических мигрантов с бригадой «game over». 

Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качественно выполнять порученную им работу. Второе представление: все служащие, которые работают на организацию, - это подчиненные. Нужно опомниться. Большинство людей, работающих на организацию, действительно являются работниками этой организации. Но при этом достаточно велико количество работников, которые, работая на организацию, не являются работниками организации в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении или в другой частной компании. Это «временно работающие» или «работники, занятые неполный рабочий день». Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники. И ещё; работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. Безусловно, работники умственного труда являются «подчиненными» в том смысле, что они зависят от «босса», который принимает их на работу и увольняет, поощряет и наказывает и т.д. Но руководитель может хорошо работать только в том случае, если так называемые подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение. Если они согласны постоянно подсказывать начальнику, для чего нужны анализ крови животных или оптимизация рациона кормления, как они должны проводиться, какими средствами и какими должны быть результаты этой деятельности. В свою очередь «подчиненные» зависят от начальника, потому что именно он определяет общее направление. Они зависят от начальника, потому что он подводит общий итог их работы. В современных условиях взаимоотношения «начальника» и «подчиненных» больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыкантов, а не традиционную схему «я начальник, ты дурак». Руководитель определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Нужно понимать, что работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о крикливом наполеончике. 

Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Цель - сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника. Для этого людьми «управлять» не надо. Задача – людей направлять и вдохновлять на созидание.

Кроме того, появился новый «основной ресурс» - информация. Она радикально отличается от всех основных ресурсов тем, что не попадает в категорию ограниченных. Напротив, информация обладает свойством безграничности, что служит характеристикой не ресурса, а потребностей. Многие компании при разработке наукоёмких продуктов опасаются конкурентов-последователей, так, например, мы первыми в России представили на рынке ряд принципиально новых продуктов и технологических систем, и чего и следовало ожидать, тут же профессиональные филоимитаторы выпустили целую плеяду подобия. Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же создателю становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать  новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Последователи, как правило, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством.

Выделяют четыре возможные стратегии последователей.

• Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар через сомнительных посредников.

• Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

• Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

• Приспособленец видоизменяет продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец стремится быть претендентом на лидерство.

Но здесь и вся комичность ситуации, если мы делимся информацией, она по-прежнему остается у нас. Более того, информация становится тем более ценной, чем больше людей владеют ею. И как товар не называй, если в нем нет жизненной силы, духа – он так и останется «nato morto». Это нужно понять.

И последнее; весьма важный вывод состоит в том, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой товар или услугу, на хорошо освоенные рынки и традиционные виды конечного использования продукции. Исходным пунктом должно стать то, что называется воспринимаемой потребителем ценностью. 

Средняя продолжительность жизни коммерческого предприятия, по крайней мере периода ее процветания, в прежние годы никогда не превышала 30 лет. Поэтому нам предстоит выработать новые концепции «эффективности» и «производительности» предприятия, научиться измерять эти показатели и т.д. Но в то же время эффективность и производительность не должны выражаться в финансовых показателях, иначе они не будут иметь смысла для работников умственного труда и не получат их поддержки. А эффективность в «нефинансовом» смысле этого слова - это потребительская ценность.

Глобальная конкуренция должна стать стратегической целью всех предприятий. Ни одно учреждение не может рассчитывать на выживание, не говоря уже об успехе, если не будет соответствовать стандартам, которые устанавливают лидеры индустрии. Вывод один: невозможно дальше строить свою деятельность и экономическое развитие на использовании дешевого труда. Сегодня нет страны, которая имела бы иммунитет от внезапных скачков валютного курса по той простой причине, что мир затоплен «виртуальными деньгами», т.е. такими, которые не обеспечивают приемлемого сочетания прибыльности и ликвидности. Поэтому во всех странах наблюдается избыток денег, не инвестированных в собственность, бизнес или производство. Другими словами, валюта каждой страны находится в зависимости от краткосрочных перемещений денежной наличности, которым нет и не может быть рационального экономического объяснения. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно вживаются. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации. Для этого требуется следующее.

1. Политика, направленная на создание будущего.

2. Методика поиска и прогнозирования изменений.

3. Стратегия внедрения изменений, как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.

4. Политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.

Сегодня много говорят об «инновационной деятельности». Но повышение уровня восприимчивости организации к нововведениям, даже при наличии соответствующих изменений в организационной структуре, еще не означает превращение ее в лидера перемен. Наоборот, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей. 

Задача №1 - высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени. На поддержание технологий и производств вчерашнего дня, как например, управление величиной АКБ солями, организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы, и, в первую очередь, силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников, причем всегда безрезультатно. Ибо любое новое начинание - не говоря уже о начинании абсолютно уникальном, всегда сопряжено с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний.

Новая информационная революция уже идет. Началась она в бизнесе, и началась с информации, необходимой бизнесу. Сегодня революционные изменения происходят не в технологиях, механике, технике, компьютерных программах или скорости. Революционные изменения происходят в концепциях. 

Мы только начинаем понимать, как использовать информацию в качестве инструмента.

На практике уже многие компании перешли от традиционных методов исчисления себестоимости к более современной системе - исчислению себестоимости по объему хозяйственной деятельности. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности представляет одновременно совершенно новую концепцию процесса предпринимательской деятельности и совершенно новую методику измерения. Согласно традиционному исчислению себестоимости общие производственные издержки представляют собой сумму издержек по каждой отдельной операции. Однако издержки, которые имеют решающее значение для конкурентоспособности и рентабельности предприятия, - это издержки всего процесса целиком. Именно для учета этих издержек и создано исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, именно этим видом издержек оно позволяет управлять. В его основе лежит представление о бизнесе как о комплексном процессе. Традиционное исчисление стоимости измеряет издержки на выполнение данной конкретной операции, а исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности учитывает еще и издержки на невыполнение - стоимость того, что не было выполнено, которую традиционный бухучет не может зафиксировать и потому упускает; между тем она зачастую равна (а иногда даже превышает) стоимости выполненных операций. Следовательно, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности позволяет более эффективно контролировать не только издержки, но и результат. 

Знаменитое различие между постоянными и переменными издержками, на которых основывается традиционное исчисление себестоимости, не имеет никакого смысла для создания условий извлечения прибыли. Не действует и другое базовое представление традиционного исчисления себестоимости - о том, что капитал можно заменить трудом. И при этом, одного знания объема издержек по каждой операции недостаточно. Чтобы успешно действовать на нынешнем глобальном рынке, который характеризуется непрерывным усилением конкурентной борьбы, компании нужно, во-первых, знать свои издержки по всей операционной цепочке и, во-вторых, совместно с другими участниками этой цепочки регулировать издержки и добиваться оптимизации конечного результата. Поэтому сегодня бизнес все чаше переходит от исчисления издержек только своей внутренней деятельности к калькуляции всего процесса, в котором даже очень большая компания представляет собой лишь одно звено. Исчисление издержек всей цепочки требует, чтобы компании, составляющие эту цепочку, обменивались своей внутренней информацией, а, как известно, даже в рамках одной компании работники без восторга принимают идею обмена информацией. Какими бы ни были препятствия, расчет издержек по всему производственному циклу все равно будет внедряться. В противном случае даже самые эффективные компании лишатся ценового преимущества.

Только тогда, когда все уровни менеджмента – от генерального директора до рядового сотрудника – начнут принимать повседневные решения, базируясь на иной логике, только тогда простые слова – ценность для потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и совершенствование – перестанут быть просто словами, которые очень легко повторять. 

Что уж говорить про еще более общий принцип: уважение к людям – потребителям и сотрудникам. Ведь, по сути, подход бережливого производства отталкивается от этой простой посылки. Мы устраняем причины, ведущие к появлению потерь, совсем не для того, чтобы снизить издержки и быть более прибыльными. Мы просто стараемся не делать того, что не создает ценности. А придумать новые способы действий, свободные от потерь могут только сотрудники, которые понимают, что их уважают; а создание ценности для потребителя их общее с менеджментом дело. И когда люди выбирают партнерство с нами и наши товары - они это делают не потому что мы "best", а только лишь по той причине, что мы создаём исключительную ценность - достойную жизнь.

А. Иванов 

ТехБиоКорм, ООО

________________

*Му́ра (яп.斑) — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

*Му́да (яп.無駄) — потери, это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

*Ки (яп.炁) — чаще всего определяется как «энергия», «жизненная сила», «дух», и выражает идею фундаментальной, динамической, пространственно-временной, духовно-материальной и витально-энергетической субстанции, которая лежит в основе устроения Вселенной, где всё существует благодаря её видоизменениям и движению.