Кормление остановить нельзя: хозяйствам важна надежность партнеров. Интервью со Светланой Алябьевой, ООО «Мустанг Технологии Кормления»
Светлана, по экономическим показателям 2022 год стал самым успешным в истории компании «Мустанг». Какие факторы привели к этому результату?
— Сейчас сама удивляюсь, как нам удалось в такое тяжелое время собраться. Наверное, самое главное — это четкое осознание, что обратной дороги нет и нужно что-то менять. Нам оставалось только принять существующую ситуацию, когда ничего нельзя планировать на долгий срок.
Пандемия нас уже приучила ориентироваться среди быстрых изменений, но, конечно, это ничто по сравнению с неопределенностью 2022 года. Первое, что нам нужно было сделать, — собраться всей командой, осознать, что произошло, наметить векторы для дальнейшего движения. И так постепенно мы начали решать проблемы, которые казались совершенно неразрешимыми. В начале года это планирование проходило в ежедневном формате. Собирались, проводили «политинформацию». Наша команда собрана из топовых экспертов, специалистов в различных областях — и каждый набрасывал идеи, что нужно делать, куда двигаться. Проблемы действительно возникали каждый день, и решали мы их тоже ежедневно, маленькими шагами. Вспомнили все навыки, какие только у нас были, которые были нам полезны в начале бизнеса, в 1990-е годы: мозг стал работать совершенно по-другому. Если до этого мы действовали размеренно, по понятному и длинному плану, то теперь все встало с ног на голову.
Наверное, ключ к успеху был в этой готовности команды выйти за рамки привычных бизнес-процессов. Каждый с готовностью сделал это, и мы быстро сориентировались. Провели несколько встреч с существующими бизнес-партнерами. Казалось бы, в наших отношениях можно было ставить точку, потому что их, как и нас, перевели на предоплату. Важно было сохранить бизнес, сохранить денежные потоки и не попасть в ситуацию, когда тебе нечем платить за сырье и коммерческие продукты, поставляемые из-за рубежа. Безусловно, столкнулись с проблемой банков. Я вспомнила свое финансовое прошлое, мы оперативно стали открывать счета в тех банках, которые могли работать за рубежом. Параллельно договаривались с поставщиками.
Конечно, высокий кредит доверия со стороны наших партнеров к нашей команде и ко мне лично очень помог нам сохранить бизнес. Практически все партнеры продолжили работу с нами — за исключением, может быть, двух, которым мы нашли хорошую замену на российском рынке. Плюс, безусловно, работаем с Китаем — там тоже есть надежные партнеры, которые помогают проверять поставщиков. Мы давно планировали развиваться в этом направлении, но неоднократно откладывали многие решения «до лучшего времени». Нынешняя ситуация мотивировала нас, наоборот, действовать здесь и сейчас. И даже если решения казались неправильными на сегодня, их нужно было принимать на перспективу. Скорость компании в принятии этих решений и помогла нам справиться.
Можете привести примеры?
— Мы действительно откладывали многие вещи. По тому же Китаю мы много работали с трейдерами. И, учитывая растущие объемы, ставили себе задачу усилить контроль за качеством сырья — от момента его производства до попадания на наши площадки. Вся цепочка очень важна — только тогда мы могли бы гарантировать результат другим. И здесь пришлось пойти на большие кадровые изменения, в том числе на топ-уровне компании. Мы были вынуждены развиваться не эволюционным путем, а через точечные замены на ключевых позициях, где нужны знания и экспертиза, привлекли в команду сильных игроков.
И они сдвинули с мертвой точки ту же ситуацию с Китаем, которую мы давно хотели «расшатать». Раньше она казалась невозможной, безумно дорогой, логистически недостроенной. Но в условиях турбулентности нам удалось, с одной стороны, оперативно переключиться на Китай, и с другой — найти новых поставщиков в Европе. Условно говоря, раньше у нас было 10 партнеров, теперь — 30. Это помогает и диверсифицировать, и выбирать лучшие предложения, и работать над издержками.
Когда у всех российских компаний началась паника, мы не были исключением. Нашей задачей было, чтобы у клиентов по-прежнему стабильно был наш продукт. Для этого приходилось покупать все, что возможно, по любым ценам — лишь бы не остаться без сырья и без готовой продукции. Потому что процесс кормления остановить нельзя. И уровень отношений с клиентами, которого мы достигли за много лет, мог очень легко и быстро откатиться назад, если бы мы начали замещать сырье на менее эффективное.
Решение «покупать дорого» было непростым, но необходимым. Некоторое время мы даже работали в минус для себя — главное, чтобы клиенты не почувствовали этих проблем. Мы сохранили для них все условия, по-прежнему не просили деньги вперед: где-то справлялись собственными силами, где-то помогали банки. Нашли даже резервы в собственных активах. Внимательно посмотрели на товарные остатки.
Несмотря на то, что мы делали запасы по сырью, 2022 год посвятили работе над оборачиваемостью. Провели здесь большую работу, изучили ошибки других компаний, которые уменьшали товарные запасы. Это не значит, что ты более грубо работаешь с клиентом — просто многие процессы в компании стали более системными. Мы с командой много общаемся, чтобы каждый понимал эту культуру, осознавал суть нашего подхода. Это не праздные слова, но действительно каждый сотрудник должен был стать предпринимателем внутри компании — от каждого из них зависело, как будет работать весь процесс. Каждый из них был способен самостоятельно решать проблемы по своему направлению. Он не просто продает, а находится в синергии с другими подразделениями. Так что ключом я бы назвала именно командную работу, умение реагировать быстро и принимать решение в моменте. Конечно, я не удовлетворена скоростью. В команде есть игроки, которые «бегут» быстрее других. Но средняя скорость увеличилась кратно и она позволяет компании развиваться даже в сегодняшних трудных условиях. Конечно, случаются ошибки, мы их признаем, анализируем и делаем так, чтобы в будущем не допустить их повторения на системном уровне. Главное — не упасть. Мы понимали, что в каких-то направлениях для нас главное — стабилизироваться, а в каких-то можем сделать квантовый скачок.
Как в пандемию, так и сейчас я продолжаю напоминать работникам: мы находимся в продуктовой цепочке, у ее основания, и в этом наше преимущество. От того, как мы выстроим отношения с клиентом, насколько хороший он получит результат, — зависит в том числе и продовольственная безопасность страны. Нельзя забывать об этой важной миссии.
Не всегда просто заменить импортный ингредиент на российский. Поэтому те, кто хорошо разбирается в европейских и китайских ингредиентах, параллельно следит и за развитием отечественного рынка, — будет наиболее эффективен.
По каким главным критериям вы выбираете поставщиков?
— Безусловно, первое — это качество сырья. Мы фокусируемся в основном на производителях. И в зависимости от объемов потребления не всегда мы можем получить от производителя хорошие условия. Главное — чтобы заявленные параметры соответствовали реальности. Помимо качества важны репутация производителя, стабильность, готовность к нетривиальным решениям.
Ушедший год заставил всех руководителей переквалифицироваться в кризис-менеджеров. Насколько он изменил ваш личный подход к работе?
— В начале 2022 года мне казалось, что ресурсов у меня больше нет. Пандемия официально закончилась, все только выдохнули — и тут случилось. И тогда я сразу объявила команде: если всеми процессами будет управлять один человек, мы не сможем быстро реагировать на изменения. Любые согласования замедляют процесс. Поэтому принимать какие-то ответственные решения предстояло моим коллегам. Конечно, для такой модели нужна была супернадежная команда, и какие-то позиции пришлось заменить. Плюс мы научились открыто критиковать друг друга — для того, чтобы ошибка не стала глобальной и не пришлось тратить время на выяснение отношений потом. Это тяжело. Однако я и личным примером старалась это показывать: ребята могут прийти ко мне и сказать, что это нужно сделать по-другому. Критикуя — предлагай. На деле все не так гладко, как в теории. Но мы сильно изменились, и это позволяет компании двигаться быстрее. Даже персонал мы набираем командами — так проще проходит адаптация, и внутренние коммуникации уже отлажены.
В «Мустанге» всегда была серьезная стратегия на планирование. Что-то изменилось?
— От своей бизнес-стратегии мы не отошли. Немного ее уточнили по направлениям, чтобы больше сфокусироваться на основной деятельности и не тратить время на лишнее. Если говорить про отдельные задачи, то в течение трех месяцев — с марта по май — это было ежедневное планирование. Мы могли сегодня наметить один план, а завтра ситуация поменялась как с точки зрения законодательства, так и на рынке. И запланированные шаги приходилось либо корректировать, либо делать их в совершенно другую сторону. Вместе с тем не могу не отметить, что эти экстренные условия нас мотивировали, в них мозг работает совершенно иначе. Благодарна команде — многие ее члены с нами с 2000-х годов, когда все вокруг только развивалось, определенные рамки не существовали, было больше свободы. Сейчас наоборот: ты уже действуешь по устоявшимся схемам, как вдруг тебе говорят: «Все, что есть, — больше не работает».
Некоторое время назад появилась информация, что «Мустанг» запускает собственный завод. Как успехи в этом направлении?
— Мы не строили новый завод — речь о расширении продуктовой линейки. У нас сейчас два завода: заменители молока, премиксы, концентраты. Максимально стараемся нивелировать риски, не зная, что будет завтра. В Китае и Индии идет диверсификация в плане поставщиков. При этом мы смотрим и на локализацию. Запускаем производство, о котором подробнее объявим ближе к концу февраля. Кормовые добавки, органические кислотные адсорбенты мы частично уже производили в России, но сейчас расширяем лимиты, устанавливаем оборудование. Также есть идеи по расширению производства на 2023 год, ищем возможности в продукции, которой не хватает рынку. Вызов от клиентов достаточно высокий, экспертный, требовательный. И основная стратегия компании по всем направлениям — снижать применение антибиотиков за счет наших чистых продуктов. На государственном уровне официальный запрет на антибиотики в молоке пока отложили, но мы идем по этой тропе. Потому что понимаем: в ближайшем будущем это все равно нас ждет. И нашим клиентам необходимо подготовиться. Таким образом, стараемся играть на опережение.
Направление КРС остается ведущим для «Мустанга» или ситуация меняется?
— Мне хотелось бы, чтобы другие направления его догоняли! Да, оно остается ведущим — это около 50% оборота. В прошлом году именно на него мы возлагали надежды в плане того самого квантового скачка. И эти надежды оправдались — в первую очередь за счет слаженной, планомерной, системной работы наших экспертов. Конечно, вместе с клиентами. Наши потребители — по сути наши партнеры.
Второе направление — кормовые добавки, около 30%. Были проблемы с запретом ввоза, мы все это уже проходили. Поэтому здесь хотим перейти на качественное отечественное производство и ждем прорыва в этом отношении — в этом и следующем году. Надеемся, скоро добавки будут наступать на пятки нашему сектору КРС.
Третье направление — свиноводческое. Здесь мы выпустили новый бренд и сформировали под него новую программу. Фокусируемся на кормлении поросят до отъема, на кормлении свиноматки. Все эти задачи диктует рынок в Европе и мире, мы транслируем их на Россию. Важно, что ребрендинг — это не просто маркетинговый ход, что мы сформировали под него реальную программу, которая на выходе даст потребителю качественный продукт. Не думаю, что с точки зрения финансов это направление сможет быстро догнать два предыдущих, но все же делаем хорошую ставку на него.
Органические кислоты и адсорбенты также применяются в КРС, но в меньшей степени. Кроме того, есть функциональные продукты ко всем направлениям, которые точечно решают возникающие у наших клиентов проблемы. И это тоже очень важно. Я как человек, управляющий бизнесом, понимаю: если ко мне приходит поставщик, который знает проблему и предлагает ее решение, то я буду с ним работать. Зачастую даже руководитель может не понимать, в чем его проблема. Задача моих специалистов — найти эту проблему, наладить контакт с командой специалистов на местах и совместно прийти к решению.
Каков портрет вашего клиента сегодня? И как он менялся в последние годы?
— Как я уже говорила, наш клиент стал более экспертным и стремящимся к новым знаниям. В зависимости от региона где-то больше, где-то меньше, но в целом уровень растет. Наверное, в этом есть и наша заслуга. Клиент ценит доверие, репутацию. Важно выполнять то, что ты ему обещаешь. И даже в условиях высокой волатильности рынка он хочет чувствовать, что у него есть надежный, стабильный партнер. Который за него может решить ряд проблем, сняв с него часть головной боли.
Если рассматривать КРС, что ваш клиент ценит прежде всего? Технологии кормления, искусственный интеллект, что-то еще?
— Одно не может существовать без другого. Изначально мы занимаемся кормами. Но прийти и просто накормить животное невозможно без комплексного аудита, без осознания и решения проблем. Одними кормами не добиться желаемого результата. Поэтому не стоит выбирать, какое из направлений важнее: они поддерживают друг друга. Почему у нас появился «Агроинтеллект»? В том числе от необходимости оцифровки данных на местах, прозрачной статистики для руководителей и лиц, принимающих решения. На самом деле эта программа появилась от определенной лени: чтобы не приходилось в трех разных местах собирать данные — и получать три разных результата. Прозрачность дает возможность консультанту быстрее помогать клиенту. А тот, в свою очередь, экономит деньги и время.
Сегодня «Агроинтеллект» — это отдельное направление в компании. Потому что кому-то из заказчиков нужна только эта программа управления фермой. В процессе импортозамещения уже разработано хорошее отечественное программное обеспечение. Те, кто уже попробовал перейти на него с зарубежных аналогов, оценили максимальную простоту в использовании. В этом суть нашего подхода: клиент не должен тратить время ни на то, чтобы разобраться в работе программы, ни на сбор и анализ полученной информации.
Какие планы строите на 2023 год?
— Амбициозные. Безусловно, хотим расти. По всем направлениям предстоит большая работа. В каждом из них хотим вывести на рынок минимум два новых продукта. Где-то это будет функциональная новинка, где-то расширение линейки под потребности клиентов. Также делаем уклон на модернизацию и локализацию производства. Если говорить об экспорте, в середине прошлого года мы открыли компанию в Узбекистане, набрали команду местных специалистов, хороших экспертов по КРС. Планируем продвигать «Агроинтеллект» и совместно с нашими клиентами двигаться через цифровизацию к повышению эффективности.
Идем в Азербайджан, Турцию. В Казахстане мы представлены давно, сейчас стараемся расширяться по линейке и внимательно работать с клиентами. Рынок этой страны — большой и интересный. Армения и Кыргызстан — не такие большие рынки, но тоже планируем сотрудничать.
